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47640 9 / 26 www.mawi-westfalen.de WARUM WEITER-WIE-BISHER RISKANT IST Wie sich die Unternehmensführung in einer Welt aus KI, Tempo und Vielfalt wandeln muss y m e r e l / m o c . f r 3 2 1 ©
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AUSBLICK WAS WAR ES FRÜHER EINFACH… Von Chefredakteurin Christiane Peters … Führungskräfte entschieden und Mitarbeiten- de führten aus. In einer Welt, in der Märkte stabil, Hierarchien klar strukturiert und alle Abläufe ab- sehbar waren, galt dieses klassische Führungs- modell als Standard. Und auch heute sind man- che Familienunternehmen noch immer von traditionellen, patriarchalen Strukturen geprägt. Der Unternehmenslenker führt mit Fürsorge, aber ab- soluter Entscheidungsgewalt. Ist das noch zeitgemäß, funktioniert das heute noch? Klar ist, klassische Führung scheitert nicht, weil sie grundsätzlich falsch war. Sie passt jedoch nicht mehr zur Realität. Digitalisierung, demografischer Wandel und veränderte Mitarbeitererwar- tungen, die Sinnhaftigkeit und Gestaltungsspielräume einfordern, zwin- gen Unternehmen, ihr Führungsverständnis zu überdenken. Denn Hierar- chie bremst Innovation aus, wie Studien zeigen, und fehlende Motivation kostet Produktivität. Zukunftsfähige Führung bedeutet aber keineswegs, bewährte Werte, wie sie in vielen Familienunternehmen seit Jahren gelebt werden, einfach über Bord zu werfen. Diese Stärken haben schließlich die Betriebe groß und erfolgreich gemacht. Auf diese Werte allein können sie jedoch nicht mehr bauen – viel- mehr müssen sie Innovation und Wandel gestalten, ohne ihre langfristige Orientierung, ihre Werte und ihre Unternehmenskultur zu verlieren. Wie das gelingen kann, zeigt unser Titelthema, das Führung in Familienunter- nehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Die Wortmann-Grup- pe baut seit Längerem ihre digitale Zukunftsfähig- keit aus und bereitet ihre Führungskräfte intensiv auf den Einsatz der neuen Technologie vor. Dabei geht es nicht nur um das Verstehen der Technik, sondern vielmehr auch um die Erweiterung der eigenen Kompetenzen, um die Mitarbeitenden mitzunehmen und gemein- sam mit ihnen erfolgreich in die Zukunft zu gehen. (siehe Beitrag Seite 16) Apropos Kompetenzen: Viele Führungskräfte haben hier Defizite und Nachholbedarf. Das ist das Ergebnis einer Studie der Hochschule Fresenius, die der Frage nachgegangen ist, welche Fähigkeiten Führungskräfte heute benötigen und ob sie den aktuellen Anforderungen gewachsen sind. Auch Professor Dr. Thomas Clauß, Inhaber des WIFU-Stiftungslehrstuhls für Corporate Entrepreneurship und Digitalisierung in Familienunterneh- men am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU), fordert in unserem Interview (Seite 12) eine Kompetenzentwicklung bei den zen- tralen Entscheidungsträgern in Familienunternehmen, weil sie ihr Wis- sen und ihre Erfahrungen oftmals in einer weitgehend nicht-digitalen Zeit erworben haben. Wie Unternehmen in der Region zukunftsfähige Führung denken und praktizieren, zeigen verschiedene Beispiele in dieser Ausgabe: vom Startup bis zum etablierten Familienunternehmen. Und sie machen deutlich: Wer bereit ist für Veränderungen, der kann auch in Zukunft viel bewegen. ❚ EXTREM WIDERSTANDSFÄHIG MIT PIGMENTTINTE. ETIKETTEN. DRUCKER. SERVICE. JETZT ANFRAGEN! www.marschall-pw.de markt & wirtschaft 9 / 2026 3
INHALT e k c e d r e H / n e t t i W t ä t i s r e v i n U : o t o F 12 Die digitale Transformation verändert nicht nur Märkte und Geschäftsmodelle, sondern auch die Anforderungen an Führung grundlegend. Welche Führungsprinzipien entscheidend sind, erklärt Professor Dr. Thomas Clauß. KOMPAKT 06 MINT-Talente für die Region 06 AzubiTrain 07 Allianz zirkuläres Bauen Münsterland 07 conmeet GRÜNDERSZENE 08 Serie: Tech-Startups – Prisma Schools 09 Kolumne: Nebenbei gründen – Chance oder Selbstbetrug? 16 Foto: Wortmann Die Detmolder Wortmann-Gruppe baut ihre digitale Zukunftsfähigkeit weiter aus. Wie Führungskräfte auf die KI-Nutzung vorbereitet und Mitarbeitende für die neue Technologie sensibilisiert werden. 4 markt & wirtschaft 9 / 2026 y m e r e l / m o c . f r 3 2 1 © 10 Globale Krisen, eine sich verändernde Arbeitswelt und Künstliche Intelligenz fordern Unternehmen heraus, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Wel- che Rolle spielt dabei die Führungskraft? TITEL 10 Zeit für Veränderungen: Leadership der Zukunft Interview: „Führungskräfte müssen reflektieren, wo die eigenen 12 Wissensgrenzen liegen“ 16 Führungskräfte und KI-Kompetenz: Wer nicht lernt mit KI umzugehen, verliert den Anschluss 18 Weibliche Führung: Warum Unter- nehmen bei der Rekrutierung auf Frauen nicht verzichten sollten 20 FORVIA HELLA: „Wir legen großen Wert auf die Entwicklung interner Talente“ 21 Frauen als Nachfolgerinnen: „Ich hätte mir nie etwas anderes vorstellen wollen“ 22 Westfalen Weser: „Wir ermutigen qualifizierte Frauen, Führungs- verantwortung zu übernehmen“ 24 Führung in Startups: „Ich glaube nicht an Führung vom Schreibtisch aus“ 25 Kolumne: Leadership mit Zug g n u t f i t s s e d n u B © : o t o F g n i l l I e k n A / e i m e d a k a u a B 28 Wie die Transformation hin zu ressourcen- schonendem und emissionsarmem Planen und Bauen gelingen kann, erläutert Kerstin Faber, Leiterin des Programmbereichs der Bundesstiftung Bauakademie. BAUEN 26 Nachhaltiges Bauen: Wie die Klima- und Energieziele im Bauen erreichbar werden 28 Transformation in der Baubranche: „Einzelmaßnahmen reichen nicht aus“ 30 Gebäudeautomation: „Smarte Gebäude können aktiv auf Veränderungen reagieren“ 32 Energiesparlösungen für Gebäude 33 Wärmepumpenheizung: Gigantismus birgt Risiken LOGISTIK 34 Interview: „Digitalisierung gilt als Enabler" 37 Intralogistik: Vernetzt und autonom 38 Elektrifizierung des Fuhrparks: Deutschland durchgeschüttelt – Hier geht’s lang UNTERNEHMEN 40 Westfalen Weser: Warum die Direktvermarktung für Anlagenbetreiber zunehmend an Bedeutung gewinnt 41 FMB Fachmesse für Maschinenbau
EXKLUSIV IM E-MAGAZIN + 43 Nachhaltige Produktentwicklung: Produktanalyse als zentraler Hebel + 44 Ausbildungstour: Fachkräfte sichern die wirtschaftliche Zukunft + 46 Drohnenlogistik: Schnelle Lieferungen und klare Regeln + 47 Veranstaltungsreihe solutions: Wie Innovationen schneller in die Praxis gelangen + 48 InnovationFestival: Wenn Wirtschaft auf Wissenschaft trifft 49 Impressum M E I r e f o h n u a r F : o t o F + 43 Wie lassen sich Umweltwirkungen eines Produktes frühzeitig erkennen und belastbare Daten gewinnen? Im it’s OWL-Projekt Sustainable Lifecycle Engineering (SLE) machte das Fraunhofer IEM gemeinsam mit Diebold Nixdorf sichtbar, wo die größten Stellschrauben für nachhaltigere Produktkonzepte liegen. 28 + 48 Audioproduktionen von ams H b m G C R B I : o t o F Am 15. und 16. September findet d s InnovationFestival von Universität und Hochschule Bielefeld statt. Zwei Tage, an denen der Campus für Unternehmen offensteht. Hier können sie erleben, wie Forschung und Mittelstand den direkten Draht in die Praxis finden Starke Töne: Ihr akustischer Markenauftritt Hören mit allen Sinnen. Mit einer Audio produktion von ams machen Sie Ihr Unternehmen erlebbar. Von Soundlogos über Radiospots, Audio für Social Media bis hin zu Telefonansagen und Podcasts – wir kreieren Ihren unverwechselbaren Klang. Lassen Sie von sich hören! ams – Radio und MediaSolutions www.ams-net.de Radiowerbung Digital Audio Audio Podcast Digitalwerbung Service für Radiosender Gutscheinbox markt & wirtschaft 9 / 2026 5
MINT-TALENTE FÜR DIE REGION Dauerhafte Bindung Gut ausgebildete Fachkräfte sind essenziell für die Zukunftsfähigkeit Deutschlands. Internationale MINT-Studierende gelten dabei als wichtige Hoffnungsträger. Doch auch in Ostwestfalen-Lippe, einer der stärksten Wirtschaftsregionen des Landes, gelingt es oft nicht, diese Talente zu hal- ten. Um das zu ändern, werden in dem von der Universität Paderborn ge- leiteten Projekt „MINTconnect2OWL“ in Kooperation mit verschiedenen Partnern aus Wirtschaft, Verwaltung und Verbänden gezielte Maßnahmen zur frühzeitigen Vernetzung mit regionalen Arbeitgeberinnen und Arbeit- gebern entwickelt. „Wir können durch bereits erprobte Maßnahmen eine nachhaltige Anbindung an den heimischen Arbeitsmarkt erzielen. Dabei konzentrieren wir uns auf die besonderen regionalen Anforderungen und Gegebenheiten, um internationale Talente optimal auf den Einstieg in die lokale Arbeitswelt vorzubereiten“, erklärt Stefan Schwan, Leiter des Inter- national Office der Universität Paderborn. Auch Universitätspräsident Prof. Dr. Matthias Bauer sieht in dem Projekt gro- ßes Potenzial: „Das Modell schafft eine dauerhafte Infrastruktur, die interna- tionale Expertinnen nicht nur anzieht, sondern langfristig an OWL bindet. Damit leisten wir einen Beitrag zur Zukunftssicherung für unseren Standort.“ Bei der Umsetzung folgen die Verbundpartner einer systematischen Vor- gehensweise entlang des „Student-Lifecycle“, also vom Studienstart bis zur Integration in den regionalen Arbeitsmarkt. „Eines der wesentlichen Um- AZUBITRAIN KI kennenlernen Nach einer erfolgreichen Pilotphase ist jetzt das Projekt „AzubiTrain – Deine Zukunft mit KI“ gestartet. Damit erhalten alle Auszubildenden, Ausbilderin- nen und Ausbilder Zugang zu einem kostenlosen Angebot, das praxisnah Kompetenzen im Umgang mit Künstlicher Intelligenz vermittelt. Die Regio- nalagentur Münsterland mit Sitz beim Münsterland e. V. unterstützt dabei, möglichst viele Ausbildungsbetriebe verschiedener Branchen und Größen aus der Region für die Teilnahme zu gewinnen. Ein besonderer Schwerpunkt des Projekts liegt auf den neuen Praxis-Labs, die das digitale Lernangebot ergänzen. In den zweitägigen Workshops vor Ort können Auszubildende KI-Anwendungen direkt ausprobieren, eigene Ideen entwickeln und konkrete Einsatzmöglichkeiten für ihren Ausbil- dungsalltag erarbeiten. „Mit den Praxis-Labs wird ein Raum geschaffen, in dem junge Menschen die Chancen von Künstlicher Intelligenz nicht nur kennenlernen, sondern aktiv gestalten können. Gleichzeitig bietet es Unternehmen die Möglichkeit, sich als moderne und zukunftsorientierte Ausbildungsbetriebe zu positionieren“, sagt Julia Roesler, Leiterin der Regionalagentur Münsterland. „Das Projekt leistet einen wichtigen Beitrag, um unsere jungen Fachkräfte auf die Anfor- derungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt vorzubereiten und die Zukunftsfähigkeit der Ausbildung nachhaltig zu stärken.“ Die Praxis-Labs finden regional in Unternehmen statt und sind eng an den realen Anforderungen der Ausbildungspraxis orientiert. Gastgeberunter- nehmen stellen die Räumlichkeiten für die Workshops zur Verfügung. Die Startschuss des Projekts „MINTconnect2OWL“ mit Prof. Dr. Stefan Sauer, Prof. Dr. Matthias Bauer, Stefan Schwan von der Universität Paderborn, Dr. Volker Meyer-Guckel, Generalsekretär des Stifterverbands, sowie Simone Probst, Vizepräsidentin für Wirtschafts- und Personalverwaltung an der Universität Paderborn. (v.l.) Foto: Besim Mazhiqi, Universität Paderborn setzungselemente ist die frühzeitige Anbindung internationaler Studie- render über zum Beispiel Webinare, Praxisevents und Unternehmensvor- stellungen“, erklärt Prof. Dr. Stefan Sauer, Geschäftsführer vom SI-Lab. Gerade in den Informatik- und ingenieurwissenschaftlichen Studiengän- gen habe man einen hohen Anteil internationaler Studierender, die ein großes Potenzial für die Unternehmen der Region bieten. Zudem werden Beratungs- und Kommunikationsangebote in einer mehrsprachigen digi- talen Plattform, dem Talent Hub OWL, gebündelt. Mit praxisnahen Workshops und digitalen Lernangeboten werden Azubis fit für di Arbeitswelt von morgen. Foto: Münsterland e.V./Anja Tiwisina Angebote stehen dabei nicht nur den eigenen Auszubildenden offen, son- dern auch weiteren Teilnehmenden aus der jeweiligen Region. Für Unternehmen bietet das Mitmachen mehrere Vorteile: Sie holen aktuelles KI-Wissen direkt in den Betrieb, fördern die Kompetenzen ihrer Auszubilden- den und stärken gleichzeitig ihre Sichtbarkeit als attraktive Ausbildungsstätte. „AzubiTrain – Deine Zukunft mit KI“ ist eine landesweite Qualifizierungsini- tiative in Nordrhein-Westfalen, die Auszubildende sowie Ausbilderinnen und Ausbilder dabei unterstützt, Künstliche Intelligenz (KI) sicher, kritisch und verantwortungsvoll im Ausbildungs- und Berufsalltag einzusetzen. ❚ www.azubitrain.nrw 6 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück
ALLIANZ ZIRKULÄRES BAUEN MÜNSTERLAND Wissensaustausch und Technologietransfer Die Handwerkskammer (HWK) Münster verstärkt ihr langjähriges Engage- ment für nachhaltiges Bauen: Mit dem jetzt gestarteten Projekt „AziBauM – Allianz zirkuläres Bauen Münsterland“ entwickelt sie ihr Demonstrations- zentrum Bau und Energie zum regionalen Zentrum für zirkuläres Bauen und Sanieren weiter. Das Demonstrationszentrum Bau und Energie ist seit 2004 ein Informations- forum für energieeffizientes, ökologisches und ressourcenschonendes Bauen. Als bundesweit einzigartiges „lehrendes Gebäude“ vermittelt es Fachwissen durch Ausstellungen, Beratung, Qualifizierung und praxisnahe Demonstratio- nen. Mit AziBauM legt die Handwerkskammer hier nun den Fokus auf das Zu- kunftsthema der Kreislaufwirtschaft im Bauwesen. Im Mittelpunkt steht die möglichst lange Nutzung von Baustoffen und Bauteilen sowie deren Wieder- verwendung oder hochwertiges Recycling nach dem Rückbau. Ziel des Projekts ist es, den Wissensaustausch und den Technologietransfer zum zirkulären Bauen zu stärken. Handwerksbetriebe und andere kleine und mittlere Unternehmen sollen dabei unterstützt werden, zirkuläre Bau- prozesse in ihre betriebliche Praxis zu integrieren und neue Geschäftsmo- delle zu entwickeln. Gleichzeitig baut die Handwerkskammer gemeinsam mit ihren Partnern ein regionales Netzwerk auf, das die Kreislaufwirtschaft im Bauwesen dauerhaft im Münsterland verankern soll. Das vom Land NRW geförderte Projekt ist auf drei Jahre angelegt. Die wis- senschaftliche Begleitung übernimmt das Institut für Infrastruktur, Wasser, Ressourcen, Umwelt der FH Münster. ❚ Prozent der Auszubildenden sind zufrieden, 87 Prozent würden ihren Beruf erneut wählen. Das zeigt eine repräsentative Studie „Ausbildungsperspektiven 2026“ der Bertelsmann Stiftung. Die befragten Auszubildenden bewerten nicht nur ihre Ausbildung insgesamt positiv, sondern auch Aspekte ihres Ausbildungsalltags: 86 Prozent erleben die Atmosphäre in ihrem Team häufig oder fast immer als gut. 85 Prozent geben an, regelmäßig Neues zu lernen, 83 Prozent empfinden ihre Aufgaben als sinnvoll. „Die Berufsausbildung bekommt von den Auszubildenden ein sehr gutes Zeugnis. Das ist eine erfreuliche Nachricht für die jungen Menschen und für die Betriebe. Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten bietet eine gute Ausbildung eine tragfähige Grundlage für den weiteren Berufsweg“, sagt Fabian Schaffer, Experte der Bertelsmann Stiftung für berufliche Bildung. Trotz des guten Images der Ausbildung leidet der Ausbildungsmarkt weiterhin daran, dass Betriebe und junge Menschen oftmals nicht zusammenfinden. 2025 gingen laut Be- rufsbildungsbericht rund 84.000 Bewerberinnen und Bewerber bei der Suche nach einem Ausbildungsplatz leer aus. Gleichzeitig blieben 54.400 Ausbildungsstellen unbesetzt. ❚ CONMEET Frisches Geld für KI-Steuerungssystem Das Startup conmeet mit Sitz in Borken hat eine weitere Finanzierungsrunde, diesmal über sechs Millionen Euro, abgeschlossen. Angeführt wird diese gemeinsam von Reimann Investors Ventu- re Capital aus München und Smedvig Ventures aus London. Das Geld fließt vor allem in die Weiterentwick- lung der Software und in den Ausbau des Teams. conmeet beschäftigt derzeit 15 Mitarbeitende und will die Zahl in den kommenden Monaten deutlich erhöhen. Der Firmensitz in Borken bleibt dabei der zentrale Standort; gesucht werden vor allem Fachkräfte aus den Bereichen Softwareent- wicklung, Vertrieb und Kundenbetreuung. conmeet entwickelt ein sogenanntes KI-Steue- rungssystem – eine Software, mit der Hand- werks- und Bauunternehmen ihren kompletten Betrieb an einer Stelle organisieren können. In einem größeren Handwerksbetrieb laufen täglich viele Dinge parallel: Angebote werden kalkuliert, Material bestellt, Kolonnen und Fahrzeuge auf Baustellen eingeteilt, Arbeitszeiten erfasst, Zu- satzarbeiten mit dem Kunden abgestimmt und am Ende Rechnungen geschrieben. Für jeden dieser Schritte nutzen viele Unternehmen ein ei- genes Programm – die Abstimmung dazwischen läuft dann über Telefon, E-Mail oder WhatsApp- Gruppen. Genau das führt conmeet zusammen. Kalkulation, Einkauf, Einsatzplanung, Baustellen- dokumentation, Kommunikation, Zusatzaufträ- ge, Controlling und Abrechnung greifen auf die- selben Daten zu. Ändert sich etwas auf der Baustelle, sehen es Büro und Buchhaltung, Ab- sprachen mit Kunden oder Nachunternehmern werden direkt am jeweiligen Auftrag festgehal- ten und gehen nicht in Chatverläufen verloren. Wiederkehrende Aufgaben – etwa das Erfassen eingehender Belege – übernimmt das System. Künstliche Intelligenz ist dabei kein Zusatz, son- dern von Beginn an Teil des Systems: Es arbeitet direkt in den Abläufen des Unternehmens. Für die Betriebe bedeutet das vor allem weniger Verwaltungsaufwand und einen jederzeit aktu- ellen Überblick darüber, wie ein Auftrag wirt- schaftlich läuft. ❚ 2023 gründeten Lennart Eckerlein, Benedikt Kisner und Leandro Ananias (v. l.) conmeet. Foto: conmeet zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 7
GRÜNDERSZENE SERIE: TECH-STARTUPS – PRISMA SCHOOLS Wie zwei Gründer die Verwaltung von Nachhilfeschulen neu denken Nachhilfeschulen leisten täglich wichtige Bildungsarbeit, verbringen jedoch oft genauso viel Zeit mit Verwaltung wie mit Unterricht. Genau dieses Problem wollen Felix Deipenbrock und Ensar Hasanovic lösen. Mit ihrem Startup Prisma Schools haben die beiden Gründer aus Paderborn eine Software entwickelt, die sämtliche Verwaltungs- prozesse in einer zentralen Plattform bündelt und Bildungseinrichtungen den Rücken freihält. Die Idee entstand aus eigenen Erfahrungen im Bildungs- und Nachhilfebereich. Schnell wurde den beiden Gründern klar, dass viele Einrichtungen mit einer Vielzahl unterschied- licher Programme, Excel-Tabellen und teil- weise sogar Papier arbeiten. Termine, Schü- lerdaten, Rechnungen und Kommunikation werden häufig in getrennten Systemen ver- waltet – mit doppelter Arbeit, unnötigen Fehlern und hohem Zeitaufwand als Folge. „Wir haben gesehen, wie viel Zeit durch ma- nuelle Verwaltungsprozesse verloren geht – Zeit, die eigentlich für Schülerinnen und Schüler und die pädagogische Arbeit ge- nutzt werden sollte“, erklären die Gründer. Diese Erkenntnis war der Ausgangspunkt für die Entwicklung von Prisma Schools. Eine Plattform für alle wichtigen Prozesse Mit Prisma Schools haben Ensar Hasanovic und Felix Deipenbrock eine Software entwickelt, die sämtliche Verwaltungsprozesse von Bildungsein- richtungen in einem System bündelt. Sie vereint die Verwaltung von Schülerinnen und Schülern, Eltern und Lehrkräften mit Terminplanung, Kommunikation, Abrechnung und einer eigenen Lernplattform. Um nah an den Bedürfnissen der Praxis zu bleiben, fand die Entwicklung gemein- sam mit mehr als 30 Nachhilfeinstituten aus ganz Deutschland statt. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Digitalisierung der Abrechnung im Bildungs- und Teilhabepaket (BuT). Da Formulare und Abläufe je nach Kom- mune unterschiedlich sind, bedeutet dieser Bereich für viele Nachhilfeschu- len einen hohen Verwaltungsaufwand. Prisma Schools bildet diese Prozesse digital ab und erstellt unter anderem automatisiert Anwesenheitsnachweise sowie kommunale Formulare. Dafür wurden bereits die Anforderungen von mehr als 300 Kommunen in Deutschland in das System integriert. Damit die Software den unterschiedlichen Anforderungen verschieden großer Bildungseinrichtungen gerecht wird, ist sie modular aufgebaut. „Uns war wichtig, nicht einfach nur einzelne Aufgaben zu digitalisieren, sondern eine Plattform zu schaffen, die den gesamten Alltag einer Bil- dungseinrichtung abbildet“, so die Gründer. Als Software-as-a-Service können Kundinnen und Kunden genau die Funktionen nutzen, die sie für ihre individuellen Abläufe benötigen – unabhängig davon, ob sie einen einzelnen Standort oder mehrere Einrichtungen verwalten. 8 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück Die Gründer Felix Deipenbrock (l.) und Ensar Hasanovic haben eine Software entwickelt, die sämtliche Verwaltungsprozesse in einer zentralen Plattform bündelt und Bildungseinrichtungen den Rücken freihält. Foto: garage33 Von der Idee zum wachsenden Unternehmen Heute wird Prisma Schools an mehr als 240 Standorten in ganz Deutschland eingesetzt. Aus der ursprünglichen Idee ist ein zehnköp- figes Unternehmen entstanden, das seine Software kontinuierlich weiterentwickelt. Der Weg dorthin war jedoch nicht ohne Her- ausforderungen. Obwohl sich die grundle- genden Abläufe vieler Nachhilfeschulen äh- neln, arbeitet nahezu jede Einrichtung etwas anders. Der Fokus lag daher von Beginn an darauf, eine flexible Lösung zu entwickeln, die standardisierte Prozesse ermöglicht und gleichzeitig genügend Freiraum für individu- elle Anforderungen bietet. Unterstützung erhielten Felix Deipenbrock und Ensar Hasanovic dabei früh von der ga- rage33. Das Netzwerk und der Austausch mit anderen Gründerinnen Gründern sowie erfahrenen Ansprechpart- nern halfen ihnen, ihre Idee weiterzuentwickeln und das Geschäftsmodell zu schärfen. Auch das Gründungsstipendium.NRW verschaffte ihnen in der Anfangsphase den nötigen Freiraum, sich vollständig auf die Produkt- entwicklung und den Unternehmensaufbau zu konzentrieren. Die Vision: mehr Zeit für Bildung Aktuell richtet sich Prisma Schools vor allem an private Nachhilfeschulen, perspektivisch soll die Software jedoch auch für Sprachschulen und wei- tere Bildungseinrichtungen ausgebaut werden. Dabei möchten die Grün- der ihrem bisherigen Ansatz treu bleiben und neue Lösungen stets ge- meinsam mit den Praxisakteuren entwickeln. „Unsere Vision ist es, Prisma Schools zur führenden Infrastruktur und zen- tralen Plattform für private Bildungseinrichtungen zu entwickeln. Lang- fristig sollen Bildungseinrichtungen so professioneller, effizienter und zu- gleich persönlicher arbeiten können“, betonen die Gründer. Denn für Ensar Hasanovic und Felix Deipenbrock steht fest: Digitalisierung soll den persönlichen Kontakt nicht ersetzen, sondern den Menschen mehr Zeit für das geben, worauf es im Bildungsalltag wirklich ankommt. ❚ www.prisma-schools.com
Nebenbei gründen – Chance oder Selbstbetrug? Tristan Niewöhner, Gründer und Geschäftsführer der persomatch GmbH Viele Gründungen starten heute im Ne- benberuf. Abends, am Wochenende, zwi- schen Familie und Hauptjob. Das ist verständ- lich: Wer Verpflichtungen hat, kann nicht einfach alles stehen und liegen lassen. Die Teilzeit-Gründung wirkt da wie ein Kompro- miss: ein bisschen Sicherheit, ein bisschen Unternehmertum. Ich halte dieses Modell grundsätzlich für sinnvoll – aber nicht in jeder Konstellation. Der große Vorteil liegt auf der Hand: Man kann eine Idee testen, ohne sofort das volle Risiko zu tragen. Erste Kunden, erste Produkte, erste Rückmeldungen lassen sich durch- aus nebenbei einsammeln. Man lernt viel über den Markt und über sich selbst: Macht mir das wirklich Spaß? Trage ich den Druck? Gefährlich wird es, wenn die Nebentätigkeit zur Dauerlösung wird. Ich erlebe immer wieder, dass „Ich mache das erst mal ne- benbei“ nach zwei, drei Jahren immer noch gilt – obwohl das Ge- schäftsmodell längst Klarheit verlangen würde. Das Risiko wird dann nicht reduziert, sondern nur gestreckt. Man investiert Zeit und Energie, ohne sich zu entscheiden. Ehrlich wird das Modell, wenn man sich von Anfang an klare Meilensteine setzt. Zum Beispiel: Wenn wir nach zwölf Monaten X Kunden haben oder Y Umsatz erreichen, erhöhen wir den Ein- satz. Wenn nicht, beenden wir das Projekt oder justieren es ra- dikal nach. Ohne solche Punkte wird aus der Chance schnell Selbstbetrug. Ein weiterer Punkt: Kommunikation. Wer nebenberuflich grün- det, sollte offen damit umgehen – zumindest gegenüber wichti- gen Stakeholdern. Verstecktes Gründen im Schatten des Haupt- jobs ist nicht nur arbeitsrechtlich heikel, sondern auch mental anstrengend. Transparenz schafft zwar manchmal unangenehme Gespräche, aber langfristig Klarheit. Nebenberufliches Gründen ist kein halbes Gründen. Kunden ist es egal, ob man das Produkt in Vollzeit oder nach Feierabend ent- wickelt – sie erwarten Qualität und Zuverlässigkeit. Deshalb ist es wichtig, den eigenen Kalender ehrlich anzusehen: Reicht die Zeit wirklich? Und wenn ja: Wie lange? Am Ende ist die Frage nicht, ob nebenbei gründen gut oder schlecht ist. Die Frage ist, ob es ein Übergangsmodell mit klarer Perspektive ist – oder eine Ausweichbewegung, um eine Entschei- dung nicht treffen zu müssen. Wer sich dieser Frage stellt, nutzt die Vorteile der Teilzeit-Gründung, ohne sich darin zu verlieren. Die richtige Zeit ist jetzt – Start up now! Bis zum nächsten Mal. ❚ GRÜNDERSZENE Damit Ihre Ideen funktionieren! Die ideale Unterstützung für Ihre Produktion: Lohnbearbeitung. 5-Achs-Fräsen z.B. 5.500 x 3.200 x1.500 mm Drahterodieren z.B. 1.200 x 800 x 700 mm Präzisionsmessen z.B. 3.000 x 6.000 x 2.000 mm Ottemeier Werkzeug- und Maschinentechnik GmbH Kapellenweg 45 · 33415 Verl-Kaunitz Fon 05246 9214-0 info@ottemeier.com ottemeier_maschinentechnik zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 9
TITEL LEADERSHIP DER ZUKUNFT Globale Krisen, eine sich verändernde Arbeitswelt, die zunehmende Präsenz Künstlicher Intelligenz und innovativer Technologien fordern Unternehmen heraus, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Eine zentrale Rolle spielen dabei Führungskräfte, die sich in einer agilen und komplexen Welt bewähren müssen, um Unternehmen durch schwierige Zeiten und Veränderungen zu führen. Diese Zahlen lassen aufhorchen: Fast 80 Prozent der Be- schäftigten, die tagein, tagaus zur Arbeit gehen, erfüllen ihre Aufgaben nur pflichtgemäß und bringen sich darüber hinaus nicht ein. Der Grund für diesen „Dienst nach Vor- schrift“: Sie haben keine emotionale Bindung an ihren Ar- beitgeber. Zu diesem Ergebnis kommt der jüngst veröffent- lichte Gallup Engagement Index Deutschland 2025. Das ist nicht nur schlecht für die Motivation, sondern auch für die Loyalität und für das Betriebsklima. Die Folgen innerer Kündigung und daraus resultierender Produktivitätsverluste gehen in die Millionen und kratzen an der Wettbewerbsstärke von Unternehmen. Emotionale Mit- arbeiterbindung sei längst ein harter Wettbewerbsfaktor. Viel zu viele Beschäftigte in Deutschland arbeiteten jedoch im Energiesparmodus, schlägt Marco Nink, Director of Re- search & Analytics von Gallup EMEA, Alarm. „Emotionale Bin- dung erhöht die Produktivität und senkt Kosten, indem sie Fehlzeiten und Fluktuation reduziert. Gleichzeitig wirkt sie sich positiv auf Qualität und Kundenzufriedenheit aus – und gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten können es sich Unternehmen nicht leisten, diesen wirkungsvollen He- bel zu ignorieren.“ Verantwortlich für diesen kollektiven Check-out sind für ihn nicht die Mitarbeitenden und deren Einstellung, sondern allein die Führungskräfte. „Führungskräfte haben Defizite und Nachholbedarf.“ Das sieht auch der Bielefelder Berater und Coach Jörg Rösen- berger so. Zukunftsfähige Führung funktioniert anders als in der Vergangenheit, „in der es darum ging, die richtigen Ent- scheidungen zu treffen. Heute geht es darum, entscheidungs- fähig zu bleiben. Inmitten von Unvorhersehbarkeiten und Wi- dersprüchen“, bringt es Rosenberger in seinem Blogbeitrag auf den Punkt. Entscheidungsfähigkeit als Basis zukunftsfähiger Führung Entscheidungsfähig zu bleiben – an dieser Fähigkeit könnte es vielen Familienunternehmen mangeln, weil Führung oftmals noch von patriarchalen Strukturen geprägt ist, in denen Ver- antwortungsträger das Sagen haben, die ihre Kompetenzen und Erfahrungen meistens in einer weitgehend nicht-digita- len Zeit erworben haben. Sie verfügen unter Umständen nicht über die besten Entscheidungsgrundlagen, um ihr Unterneh- men maßgeblich in eine digitale Zukunft zu führen, wie Pro- fessor Dr. Thomas Clauß, Leiter des Lehrstuhls für Corporate Entrepreneurship und Digitalisierung in Familienunterneh- men am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU), im Interview erläutert. (siehe Seite 12) Was bedeutet es, wenn Managerinnen und Manager offenbar keinen posi- tiven Impact auf das Arbeitsklima und die Beschäftigten haben? Wie soll es Führungskräften dann gelingen, in einem Umfeld, das von Un- sicherheit, Wettbewerb und hoher Veränderungsgeschwindigkeit geprägt ist, Mitarbeitende mitzunehmen, Richtung vorzugeben, für Veränderung zu begeistern und zu erklären, warum diese notwendig ist? Welches Hand- werkszeug und welche Kompetenzen brauchen sie? Die Hochschule Fresenius ist in einer Studie der Frage nachgegangen, wel- che Fähigkeiten Führungskräfte heute benötigen und ob sie den aktuellen Anforderungen gewachsen sind. Ihr ernüchterndes Ergebnis: Führungs- kräfte haben Defizite und Nachholbedarf. Ein differenziertes Skill-Set sei jetzt besonders gefragt, das über den Fokus auf New Work hinausgehe, betonen die Wissenschaftler. Führungskräfte müssten künftig sowohl Peo- ple- als auch Business-Leader sein. Eine absolut notwendige Kompetenz ist für die Forscher die Entscheidungs- fähigkeit. Weil in einer von Künstlicher Intelligenz durchdrungenen Welt die Fähigkeit, eigenständig und kritisch Entscheidungen zu treffen, ebenso es- senziell bleibt wie die Fähigkeit zum Umgang mit neuen Technologien. Entscheidungsfindung sollte ein Prozess sein, dem Diskussionen, auch Ausei- nandersetzungen, vorausgehen, um in der Sache eine gute Lösung zu finden. Das gelingt umso besser, je mehr unterschiedliche Positionen und Bewer- tungen im Raum stehen. Gerade in Familienunternehmen konzentriert sich Führung immer noch in der Hand von Männern. Der Anteil von Frauen liegt laut einer Studie der Allbright Stiftung permanent bei etwa 13 Prozent. Diese einseitige Beset- zung von Führungspositionen kann jedoch massiven Einfluss auf die Ent- scheidungsfähigkeit haben. Homogene Teams treffen andere Beschlüsse als diverse. Um Innovationen voranzubringen, braucht es jedoch Men- schen, die nicht immer einer Meinung sind, die Althergebrachtes in Frage stellen, die unterschiedliche Perspektiven mitbringen und die für Reibung sorgen. Diverse Führungsteams können hier ein entscheidender Treiber sein. (siehe Beitrag Seite 18) Die Voraussetzungen, dass sich künftig etwas ändert, haben sich verbes- sert. In den Familienunternehmen ist die Generation der Babyboomer da- bei, sich aus dem Geschäft zurückzuziehen, und schafft damit eine Chance für die Modernisierung. ❚ zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 11
TITEL INTERVIEW „Führungskräfte müssen reflektieren, wo die eigenen Wissensgrenzen liegen“ Die digitale Transformation verändert nicht nur Märkte und Geschäftsmodelle, sondern auch die Anforderungen an Führung grundlegend. Familienunternehmen stehen dabei vor einer besonderen Her- ausforderung: Sie müssen Innovation und Wandel gestalten, ohne ihre langfristige Orientierung, ihre Werte und ihre Unternehmenskultur zu verlieren. Welche Führungsprinzipien entscheidend sind und wie Familienunternehmen ihre besonderen Stärken nutzen können, erklärt Professor Dr. Thomas Clauß, Inhaber des WIFU-Stiftungslehrstuhls für Corporate Entrepreneurship und Digitalisierung in Familien- unternehmen am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) der Universität Witten/Herdecke. Wo sehen Sie die wichtigsten Treiber für Innova- tion und digitale Transformation in Familienun- ternehmen? Dr. Thomas Clauß: Wir haben vor einigen Jahren eine Studie mit über 500 deutschen Familienunternehmen durchgeführt und dabei die wesentlichen Treiber der digitalen Transformation untersucht. Dabei haben wir festgestellt, dass die Familie und insbesondere der Ei- gentümer bzw. Owner-Manager eine entscheidende Rolle spielen. Hier liegt ein wichtiger Unterschied zu Nicht-Familienunternehmen, in denen wesentlich stär- ker externe Einflüsse, wie Beratungshäuser, für die Initi- ierung der digitalen Transformation verantwortlich sind. Das stellt Familienunternehmen vor besondere Heraus- forderungen, weil die Personen, die eigentlich Impuls- geber der digitalen Transformation sein müssten, ihre Kompetenzen und Erfahrungen in einer weitgehend nicht-digitalen Zeit er- worben haben. Sie verfügen unter Umständen nicht über die besten Ent- scheidungsgrundlagen, um ihr Unternehmen maßgeblich in eine digitale Zukunft zu führen. Besonders relevant wird es, wenn wir über sich sehr schnell entwickelnde und zugleich abstrakte Technologien wie künstlicher Intelligenz sprechen. Die digitale Transformation verändert nicht nur Technologien, son- dern auch Organisationsstrukturen und Unternehmenskulturen. Wie verändert sich dadurch die Rolle von Führungskräften in Fami- lienunternehmen? Dr. Thomas Clauß: In Zeiten erheblichen technologischen Wandels, der in der Regel nur schwer von einigen wenigen zentralen Akteuren vollständig begriffen und gestaltet werden kann, müsste stärker daran gearbeitet wer- den, die Organisation als Ganzes weiterzuentwickeln. Das bedeutet, mehr Impulse aus der Belegschaft aufzugreifen, Mitarbei- tende stärker zu empowern und einen gewissen Entrepreneurial Spirit zu ermöglichen. Schließlich geht es darum, neue Technologien in neue Pro- zesse und Geschäftsmodelle zu übersetzen – und das können nicht nur einzelne zentrale Akteure leisten. Zentral ist außerdem ein permanenter Dialog zwischen IT- bzw. Digitali- sierungsexperten und den Entscheidungsträgern im strategischen Ma- nagement. Dafür braucht es tendenziell flachere Hierarchien, eine stär- 12 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück kere kooperative Führungskultur und insgesamt eine Verteilung dieser Herausforderungen auf mehrere Köpfe. Wir sehen allerdings, dass diese Anforderungen mit eher konservativen und teilweise patriarchalisch geprägten Führungsmodellen kollidieren. Das gilt nicht für alle Fa- milienunternehmen. In der Tendenz mangelt es jedoch an moderneren und stärker ausdifferenzierten Organi- sationsstrukturen. „Wir benötigen eine Kompetenzentwicklung bei den zentralen Entscheidungsträgern.“ Welche Fehler beobachten Sie, wenn Familien- unternehmen ihre Führungsstrukturen an die di- gitale Transformation anpassen möchten? Dr. Thomas Clauß: Viele Familienunternehmen haben zunächst die Motivation, die digitale Transformation weitgehend selbstständig mit eigenen Ressourcen und Kompetenzen intern zu gestalten. Das kann jedoch aufgrund der Größe und Komplexität der Aufgabenstellung schnell an Grenzen stoßen. Ich erinnere mich beispielsweise an ein sehr erfolgreiches deutsches Ma- schinenbauunternehmen. Der Geschäftsführer sagte sinngemäß: Wir ha- ben zunächst alles intern gemacht. Einige Leute, die sich in der Vergangen- heit sehr um das Unternehmen verdient gemacht hatten, haben wir in zentrale Digitalpositionen berufen und sind selbst gestartet. Nach einigen Jahren haben wir unsere Performance bewertet und festgestellt: Wir kön- nen es eben doch nicht alleine. Das Unternehmen kam zu dem Schluss, dass es Kompetenzen und Impulse von außen benötigt – beispielsweise von Digitalagenturen oder Startups, die wesentlich agiler arbeiten. Daraufhin wurde der ursprünglich eher klas- sisch-konservative Ansatz, die Transformation primär über interne Rollen und Abteilungen aufzubauen, grundsätzlich hinterfragt. Digitalisierung bedeutet häufig Unsicherheit, schnelle Marktverän- derungen und unvollständige Informationen. Wie können Füh- rungskräfte lernen, auch unter hoher Unsicherheit tragfähige Ent- scheidungen zu treffen Dr. Thomas Clauß: Hier halte ich zwei Dinge für zentral. Erstens können Füh- rungskräfte nur dann angemessene Entscheidungen über Digitalisierung und digitale Transformation treffen, wenn sie zumindest über ein Mindest-
Bereit für alles, was kommt. Die Märkte ändern sich. Ihr Unternehmen bleibt stark. Mit der Sparkasse an Ihrer Seite sind Sie für kommende Herausforderungen bestens aufgestellt: jederzeit und überall. sparkasse.de/unternehmen Weil’s um mehr als Geld geht. zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 13
TITEL verständnis der Technologien verfügen. Das klingt zunächst trivial, ist es aber in der Um- setzung nicht immer. Ein patriarchalisch agie- render Unternehmenslenker, der die Geschi- cke des Unternehmens weitgehend alleine steuert, am Ende seiner Laufbahn steht und seine Erfahrungen in einer nicht-digitalen Zeit erworben hat, wird nur begrenzt in der Lage sein, beispielsweise die Potenziale agenti- scher KI fundiert einzuschätzen. Wir benötigen deshalb eine Kompetenzent- wicklung bei den zentralen Entscheidungs- trägern. Das betrifft häufig Mitglieder der Eigentümerfamilie, aber auch Familienmit- glieder, die nicht operativ eingebunden sind und beispielsweise in Beiräten mitent- scheiden. Sie müssen hinsichtlich digitaler und KI-Kompetenzen qualifiziert werden. Hierfür bieten wir beispielsweise Program- me zur Gesellschafterkompetenzentwick- lung an der Uni Witten/Herdecke an. Es ist problematisch, wenn diejenigen, die ent- scheiden, weder Anwender noch Kompe- tenzträger der neuen Technologien sind. Zweitens sollten Verantwortliche sich be- wusst machen, was sie nicht wissen. Füh- rungskräfte müssen reflektieren, wo die eige- nen Wissensgrenzen liegen, welche Dinge sie guten Gewissens selbst entscheiden können und an welchen Stellen sie sich auf die Exper- tise von Fachleuten verlassen müssen. Nicht alles selbst zu wissen, ist kein Problem. Problematisch wird es vielmehr, wenn Entscheidungsträger glauben, sie müssten alles selbst entscheiden, und dann Entscheidungen auf Basis von gefährlichem Halbwissen treffen. Viele Familienunternehmen verfügen über starke Kernkompeten- zen. Wie kann der Spagat zwischen dem erfolgreichen Kerngeschäft und der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle gelingen? Dr. Thomas Clauß: Familienunternehmen haben über Jahrzehnte hinweg Kompetenzen aufgebaut, die sie stark gemacht haben. Dazu gehören sehr enge Netzwerke mit Partnern und Lieferanten, langfristige Beziehungen zu Mitarbeitenden oder ein sehr tiefes Verständnis spezifischer Märkte. Vie- le sogenannte Hidden Champions, also Marktführer in Nischenbereichen, sind Familienunternehmen. Diese Stärken beruhen allerdings häufig auf einer eher nicht-disruptiven Form der Veränderung. Für viele Unternehmen hat das ausgesprochen gut funktioniert: Sie haben sich über Generationen hinweg kontinuierlich an- gepasst, sind gewachsen und haben sich verändert, allerdings eher inkre- mentell und schrittweise. Auf diese Weise konnten sie ihre Marktposition häufig sehr erfolgreich behaupten. Genau hier entsteht im Zuge der digitalen Transformation ein Problem. Denn sie bringt verstärkt disruptive Veränderungen mit sich und stellt teil- weise Geschäftsmodelle infrage, die sich über Generationen hinweg etab- liert haben. Unter Umständen werden bestimmte Kompetenzen, die früher entscheidend für den Erfolg waren, plötzlich gar nicht mehr oder zumin- dest in anderer Form benötigt. Wir haben dazu gemeinsam mit Prof. Block von der Universität Trier eine Stu- die zu Hidden Champions durchgeführt. Dabei sehen wir, dass diese Unter- 14 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück nehmen sehr gut darin sind, technologische Innovationen hervorzubringen – allerdings häufig innerhalb bestimmter technologischer Grenzen. In Bereichen, in denen sie sich sehr gut auskennen und ihre Kunden lange beglei- ten, funktioniert Innovation hervorragend. Wenn es dagegen darum geht, Dinge grund- sätzlich anders zu machen oder in völlig neu- en Bereichen Innovationen hervorzubringen, haben insbesondere Hidden Champions ten- denziell größere Schwierigkeiten. Das größere Risiko besteht deshalb häufig darin, sich zu lange an Altbewährtem festzuhalten und ei- ner „Weiter-wie-bisher“-Logik zu folgen. Unternehmen müssen sich dieser Gefahr be- wusst werden und realisieren, dass man ge- gebenenfalls auch mit bestimmten Traditio- nen brechen muss, gerade um die Existenz langfristig zu sichern. Interessanterweise zeigt die Forschung, dass gerade die wahrgenommene Gefahr für den Fortbestand des Unternehmens bei Famili- enunternehmen starke Veränderungsreakti- onen auslösen kann. Dr. Thomas Clauß ist Inhaber des WIFU-Stiftungslehrstuhls für Corporate Entrepreneurship und Digitalisierung in Familien- unternehmen am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) der Universität Witten/Herdecke. Foto: Universität Witten/Herdecke Familienunternehmen gelten als langfris- tig orientiert und wertebasiert. Welche dieser traditionellen Stärken gewinnen im digitalen Zeitalter an Bedeutung – und wo müssen sie neu gedacht werden? Dr. Thomas Clauß: Langfristige Orientierung und Wertebasierung sind wesentliche Eckpfeiler unternehmerischer Ent- scheidungen in Familienunternehmen. Ein zentrales Konzept ist die soge- nannte Enkelfähigkeit: das Unternehmen so aufzustellen, dass es hinsicht- lich finanzieller Performance, aber auch dem Beitrag zum sozialen Umfeld und der Nachhaltigkeit mit gutem Gewissen an nachfolgende Generatio- nen übergeben werden kann. Das sind auch in Zeiten der Digitalisierung wichtige Leitlinien und werden weiterhin eine besondere Stärke von Familienunternehmen ausmachen. Gleichzeitig entsteht hier ein Trade-off. Wenn Unternehmen eher traditio- nell agieren und Entscheidungen konsequent langfristig betrachten, brin- gen sie unter Umständen nicht die kurzfristige Agilität auf, die notwendig ist, um in sich schnell wandelnden Zeiten zügig reagieren zu können. Lang- fristige Orientierung darf also nicht dazu führen, notwendige kurzfristige Veränderungen zu langsam anzugehen. Auf der anderen Seite hat genau diese langfristige Orientierung einen gro- ßen Vorteil, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, die nicht zwangsläufig zu kurzfristigen Performance-Effekten führen. Ein Familienun- ternehmen kann sagen: Ich muss mein Ziel nicht innerhalb von ein oder zwei Jahren oder innerhalb der Amtsperiode eines Geschäftsführers erreichen. Entscheidend ist vielmehr, dass das Unternehmen beispielsweise zum Zeit- punkt des nächsten Generationenübergangs entsprechend aufgestellt ist. Gerade bei weitreichenden technologischen Entscheidungen und Trans- formationsprozessen kann das ein erheblicher Vorteil sein. Denn in vielen Unternehmen muss zunächst noch viel Arbeit an der Basis geleistet wer- den: Daten müssen digital und in ausreichender Qualität vorliegen, Schnittstellen geschaffen und Systeme vereinheitlicht werden. Auch das Stammdatenmanagement muss häufig verändert werden, um langfristig
beispielsweise KI-basierte Entscheidungen oder di- gitale Geschäftsmodelle zu ermöglichen. Das sind Prozesse und Investitionen, die teuer sein können, unter erheblicher Unsicherheit stattfinden und nicht zwangsläufig kurzfristig einen hohen Re- turn on Investment liefern. Gleichzeitig sind sie häu- fig notwendig, damit ein Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben kann. Genau hier kann die lang- fristige Orientierung von Familienunternehmen eine besondere Stärke werden. Das bringt die besondere Logik auf den Punkt: Die Stärke der langfristigen Orientierung besteht darin, Investitionen und Transformationsprozesse zu er- möglichen, deren Nutzen sich nicht unmittelbar in kurzfristigen Kennzahlen niederschlägt. Neu ge- dacht werden muss diese Stärke dort, wo Langfris- tigkeit mit Beharrung verwechselt wird. Langfristige Orientierung und kurzfristige Agilität sind kein Wi- derspruch – im digitalen Zeitalter müssen Familien- unternehmen beides miteinander verbinden. Startups gelten als besonders innovativ und ex- perimentierfreudig. Was können Familienunter- nehmen von dieser Arbeitsweise übernehmen, ohne ihre eigenen Stärken aufzugeben? Dr. Thomas Clauß: Die Zusammenarbeit zwischen Startups und Familienunternehmen ist ein ganz wesentlicher Bestandteil von Corporate Entrepre- neurship. Sie ist vor allem deshalb so interessant, weil hier zwei Perspektiven aufeinandertreffen: Startups befinden sich typischerweise im Modus der Exploration, Familienunternehmen stärker im Modus der Exploitation. Beide verfügen damit über Stärken, die die Schwächen der jeweils anderen Seite ergänzen. Exploration braucht man, um agil zu bleiben, die Potenziale neuer Technologien zu eruieren und sich permanent weiterzuentwickeln. Startups verfügen aber typischerweise nur über begrenzte Ressourcen. Familienunternehmen fehlt es dagegen teilweise an Exploration, sie ver- fügen aber über etablierte Netzwerke, Finanzierungsmöglichkeiten, einen bestehenden Kundenstamm, an dem neue Produkte erprobt werden kön- nen, Produktionskapazitäten und vieles mehr. Wenn man beide Seiten zu- sammenbringt, kann im Prinzip das Beste aus beiden Welten entstehen. Wir kennen eine ganze Reihe von Familienunternehmen, die unterschied- liche Formen der Zusammenarbeit mit Startups sehr erfolgreich erprobt haben. Manche setzen auf Kooperationen, bei denen primär der Wissens- transfer im Vordergrund steht. Andere investieren stärker und verbinden damit auch die Frage, wie freie finanzielle Mittel sinnvoll investiert und weiterentwickelt werden können. Entsprechend gibt es unterschiedlichste Venturing Units in Familienunternehmen, die genau diese Zusammenar- beit organisieren. Ein ganz entscheidender Punkt ist allerdings die kulturelle Passung. Fami- lienunternehmen suchen häufig nicht nach Startups, die primär auf den nächstmöglichen Exit ausgerichtet sind. Hier besteht ein gewisses Para- dox: Wenn ein Startup mit externem Kapital, beispielsweise Venture Capi- tal, finanziert wird, entsteht der finanzielle Erfolg für die Investoren häufig erst beim Exit – also beispielsweise beim Verkauf oder Börsengang. Diese Exit-Orientierung steht konträr zur Idee des Familienunternehmer- „Langfristige Orientierung und kurzfristige Agilität sind kein Widerspruch – im digitalen Zeitalter müssen Familienunter- nehmen beides miteinander verbinden.“ TITEL tums, die auf langfristige Wertschöpfung und den Erhalt des Unternehmens über Generationen hin- weg ausgerichtet ist. Wir hören immer wieder, dass Familienunternehmen gezielt nach Startups suchen, die kulturell zu ihnen passen: also nicht beim ersten attraktiven Angebot sofort verkaufen wollen, sondern tatsächlich Interes- se daran haben, langfristig Wertschöpfung zu betrei- ben und etwas aufzubauen, das möglicherweise über Generationen Bestand hat. In diesem Matching zwischen Familienunternehmen und kulturell pas- senden Startups liegt noch erhebliches Potenzial. In Familienunternehmen überschneiden sich häufig unternehmerische und familiäre Inter- essen. Erschwert das mutige Entscheidungen in Zeiten des Wandels? Dr. Thomas Clauß: Das ist eine der zentralen Fragen der Familienunternehmensforschung, und tatsächlich gibt es empirische Belege für beide Perspektiven. Ein Familienunternehmen ist nicht einfach irgend- ein Unternehmen, das zufällig von einer Familie geführt wird. Entscheidungen können anders aus- fallen als in Nicht-Familienunternehmen, gerade aufgrund der engen Verbindung zwischen Familie und Unternehmen. Ein Konzept, das in diesem Zusammenhang häufig verwendet wird, ist das sogenannte Socioemotional Wealth. Dahinter steht die Idee, dass Entscheidun- gen nicht ausschließlich anhand monetärer Konse- quenzen bewertet werden. Es geht auch um die Fra- ge: Was bedeutet diese Entscheidung für unsere sozioemotionalen Werte? Dazu gehört beispielswei- se, dass das Unternehmen stark mit der eigenen Identität verbunden ist, für den Wohlstand und Zusammenhalt der Familie relevant ist oder an nachfolgende Generationen weitergeben werden soll. Dieses Socioemotional Wealth führt einerseits zu spezifischen Stärken. Fa- milienunternehmen können in bestimmten Situationen beispielsweise ausgesprochen schnell agieren. Wenn ein Unternehmer oder eine Unter- nehmerin etwas umsetzen möchte, kann dies häufig ohne langwierige Ab- stimmungsprozesse geschehen. Zudem verfügen Familienunternehmen häufig über relativ frei verfügbares Kapital und sind damit weniger stark von externen Kapitalgebern abhängig. Gleichzeitig besteht immer die Gefahr, durch eine falsche Entscheidung genau dieses Socioemotional Wealth aufs Spiel zu setzen. Und diese Ge- fahr wird umso relevanter, je größer das Risiko und die Unsicherheit einer Entscheidung sind. Genau das führt uns zur digitalen Transformation. Hier erleben wir zuneh- mend disruptive Veränderungen und die Notwendigkeit teilweise radika- ler Anpassungen. Damit steigt aber auch das Risiko, dass eine Entschei- dung nicht funktioniert. Im Umkehrschluss ergibt sich daraus, dass Familienunternehmen gemäß unserer Forschung weniger stark digital transformieren, da diese Transformation ein hohes Risiko birgt, das Socioe- motional Wealth aufs Spiel zu setzen. Das komplette Interview lesen Sie auf www.mawi-westfalen.de zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 15
TITEL FÜHRUNGSKRÄFTE UND KI-KOMPETENZ Wer nicht lernt mit KI umzugehen, verliert den Anschluss Die Detmolder Wortmann-Gruppe baut ihre digitale Zukunftsfähigkeit weiter aus. Wie Führungskräfte auf die KI-Nutzung vorbereitet und Mit- arbeitende für die neue Technologie sensibilisiert werden. Fernab der großen Tech-Zentren beschäftigt sich die Wortmann-Gruppe in Detmold intensiv mit Foto: Wortmann Maschinen, Apparaturen und Roboter: Für die Führungskräfte der Wortmann-Gruppe war der Besuch der Smart Factory OWL ein nicht alltägliches Erlebnis. Inspirierend wird es allemal ge- wesen sein. Hier im Reallabor des Fraunhofer IOSB-INA in Lem- go, in dem aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse aus der in- dustriellen Automation und Künstlichen Intelligenz mit der Praxis verknüpft werden, absolvierten die Managerinnen und Manager einen ganztägigen Workshop, um Projekte mit den Wissenschaftlern für die weitere Umsetzung im Unternehmen anzustoßen und zu erarbeiten, wie künftig digitale Technolo- gien und KI eingesetzt werden können. Die Führungskräfte lauschten nicht nur spannenden Vorträgen zum Thema KI, son- dern präsentierten auch ihre eigenen KI-Visionen und -Ansätze. Das Detmolder Familienunternehmen, bekannt u. a. für die Schuhmarke Tamaris, sieht im Einsatz modernster Technolo- gien bedeutendes Potenzial, wie Jens Beining, CEO und ge- schäftsführender Gesellschafter der Wortmann-Gruppe, be- tont: „Die zentrale Chance liegt im Zusammenspiel von Innovationskraft und regionaler Verantwortung. KI hilft uns, Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette von Ent- wicklung, Einkauf und Produktion bis hin zu Marketing, Ver- trieb und Logistik effizienter zu gestalten. Gleichzeitig können wir Arbeitsplätze in der Region OWL zukunftssicher machen, weil Routine- aufgaben zunehmend von Systemen übernommen werden und Mitarbei- tende sich stärker auf komplexere Tätigkeiten konzentrieren können.“ Die Teilnahme von Führungskräften an Workshops oder anderen Qualifi- zierungen ist für den Schuhproduzenten nur eine logische Konsequenz, da sich in Zeiten von KI auch die Anforderungen an die Fähigkeiten ändern. „Unternehmen, die ihre Führungsteams nicht aktiv auf den Einsatz von KI vorbereiten, laufen Gefahr, technologische Entwicklungen zu spät zu er- kennen, Chancen in Prozessen und Geschäftsmodellen nicht zu nutzen und dadurch an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren“, sagt Beining, der die digitale und datenbezogene Kompetenz als eine entscheidende Voraus- setzung für erfolgreiches Führen sieht. Nur so könnten Führungskräfte ver- stehen, was KI leisten kann und was nicht, um sinnvolle Einsatzfelder zu identifizieren und Projekte zielgerichtet zu steuern. Unerlässlich sei auch strategische Kompetenz, um zu erkennen, „welche Rolle KI für die langfris- tige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und der Wirtschaftsregion OWL spielt und daraus konkrete Entwicklungsziele ableiten.“ Der Unternehmer weiß aber auch, dass KI nicht nur Prozesse, sondern auch Rollen und Arbeitsweisen verändert. Deshalb haben die Führungskräfte auch die Aufgabe, die Mitarbeitenden mitzunehmen, transparent zu kom- munizieren und gemeinsam Zukunftsbilder zu entwickeln. Und das gelingt nur, wenn sie über entsprechende Kommunikationskompetenz verfügen. Gerade wenn es um Akzeptanz für den Veränderungsprozess gehe, kom- dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz. „Gerade in einem Familienunterneh- men mit langfristiger Perspektive bleibt der menschliche Blick auf Werte entscheidend. Die KI liefert Entschei- dungsgrundlagen, die letztliche Entscheidung wird weiterhin bewusst von Verantwortlichen getroffen.“ Jens Beining, CEO Wortmann-Gruppe 16 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück
TITEL me ihnen eine besondere Verantwortung zu. Schließlich müssten Manager und Managerinnen Orientierung geben und den strategischen Rahmen erklären, warum KI für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wichtig sei, betont Jens Beining. „Zudem sollen sie Vorbild sein, indem sie selbst aktiv KI-Anwendungen testen und eigene KI-Visionen entwickeln. Damit senden sie ein klares Signal, dass es sich lohnt, Neues auszuprobieren.“ Trotz der Offenheit für moderne Technologien überlegen die Detmolder genau, wo KI unterstützt und wo menschliche Expertise unverzichtbar bleibt. Und da hat Unternehmer Beining klare Vorstellungen. Bei klassi- schen Führungsaufgaben wie der Auswertung von Daten oder der Vor- bereitung von Entscheidungen kann KI wertvolle Hilfe leisten. Doch es gibt Grenzen und Bereiche, in denen der Mensch weiterhin das Sagen hat. Bei Aufgaben, die die Kultur und Werte des Unternehmens prägen, und wenn es um die Entwicklung einer gemeinsamen Vision und einer klaren Haltung zum Einsatz von KI geht, bleibt die Technologie außen vor. Für den Aufbau von Vertrauen oder den Umgang mit Unsicherheit und das Führen im Dialog mit den Mitarbeitenden setzt man auf den Austausch zwischen Menschen. „KI liefert Informationen und Optionen – die Verantwortung, diese im Sinne des Unternehmens und der Belegschaft zu bewerten und zu ent- scheiden, liegt weiterhin bei den Führungskräften“, so Beining. Gleich- zeitig bleiben die Mitarbeitenden als Expertinnen und Experten ihrer Arbeitsprozesse unverzichtbar: „Sie bringen Praxiswissen und Rückmel- dungen aus dem Alltag ein und prägen damit, wie KI im Unternehmen tatsächlich gelebt wird.“ Die Auseinandersetzung mit KI-Technologien ist bei weitem nicht nur ein Thema der Führungsverantwortlichen. Bei Wortmann sind alle Mitarbei- tenden aufgerufen, sich aktiv zu beteiligen und zum Beispiel an der un- ternehmensweiten KI-Challenge teilzunehmen und eigene Ideen zur Prozessoptimierung mit Hilfe von KI einzureichen. „Damit machen wir deutlich: KI ist nichts, ‚das von oben verordnet wird‘, sondern etwas, das aus der Organisation heraus mitgestaltet wird“, so der Familienunterneh- mer. Ein zukunftsfähiges Unternehmen müsse Künstliche Intelligenz im- plementieren und gleichzeitig seine Mitarbeitenden auf diese Reise mit- nehmen. Und er betont auch, die Einführung von KI ist kein reines IT-Projekt, sondern ein Kultur- und Lernprozess. Dafür haben die Detmol- der unter anderem einen „AI Friday“ eingerichtet – eine Taskforce von ein bis zwei Mitarbeitenden aus jedem Fachbereich. Diese Beschäftigten werden so ausgebildet, dass sie das Wissen zu KI gezielt an ihre direkten Kolleginnen und Kollegen weitergeben können. Dieser „KI-Freitag“ schafft auch die Freiheit für Führungskräfte und Teams, in kontrolliertem Rahmen zu experimentieren, aus Pilotprojekten zu ler- nen und Anpassungen vorzunehmen. ❚ zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 17
TITEL WEIBLICHE FÜHRUNG Warum Unternehmen bei der Rekrutierung auf Frauen nicht verzichten sollten Frauen in Führungspositionen sind in Familienunternehmen noch immer eine Ausnahme- erscheinung. Dabei belegen Studien seit Jahren, dass mit der Diversität die Chancen auf unternehmerischen Erfolg zunehmen. Viktoria Meier ist Unternehmerin in einer männlich domi- nierten Branche und führt in zweiter Generation ein Ma- schinenbauunternehmen, das sie nicht ganz freiwillig von ihrem Vater übernehmen musste. Für sie war von vornher- ein klar, wenn sie in den Betrieb eintritt, wird sie einiges än- dern. Heute ist sie stolz, was sie erreicht hat. Schließlich konnte sie neue bisher nicht vorhandene digitale Struktu- ren geschaffen. Darüber hinaus hat sie ein neues Führungs- team aus zwei Frauen zusammengestellt und auch in der Belegschaft den Frauenanteil erfolgreich erhöht. Viktoria Meier gehört zu den wenigen Frauen, die ganz oben an der Spitze eines Familienunternehmens stehen. Laut einer aktuellen Studie der Allbright-Stiftung liegt der Frauenanteil in den Geschäftsführungen bei 13 Prozent und hat sich in den vergangenen zwei Jahren so gut wie nicht bewegt. Die Ursachen für die Unterrepräsentanz lie- gen nicht an einem Mangel an qualifizierten Frauen, wie Alexandra Seifert von der Allbright Stiftung betont. „Es sind strukturelle Gründe, die es Frauen schwer machen, Führungsverantwortung zu übernehmen“, sagt die Kom- munikationsleiterin der deutsch-schwedischen gemein- nützigen Stiftung, die sich für mehr Frauen und Diversität in Führungspositionen der Wirtschaft einsetzt. Die Besetzung von Führungspositionen mit Männern er- folgt meist durch persönliche und exklusive Netzwerke, in denen Frauen kaum vorkommen, und nach einer immer wiederkehrenden Rekrutierungsschablone mit dem altbe- kannten Muster „Stefan rekrutiert Stefan“. „Stefan ist noch immer der häufigste Name, den wir bei den Führungskräf- ten in Familienunternehmen antreffen“, so Alexandra Sei- fert. Bei internen Beförderungen seien die neu berufenen Führungskräfte Männer und meistens Eigengewächse. In den letzten zwei Jahren waren laut Studie nur noch 17 Prozent der Neurekrutierungen für die Geschäftsführun- gen in Familienunternehmen weiblich. „Diese Zahlen lassen vermuten, dass entweder die interne Pipeline nicht ausreichend mit Managerinnen gefüllt ist oder die Verantwortlichen nicht mit derselben Selbstver- ständlichkeit erkennen, dass weibliche Talente vorhanden sind“, sagt Seifert. Eine weitere Ursache sieht sie auch dar- in, dass viele Frauen, die es in die Geschäftsführung ge- schafft haben, nach kurzer Zeit wieder gehen. Das zeigt auch die Studie der Allbright Stiftung, die eine auffällige Entwicklung bei den Abgängen festgestellt hat. Im Zwei- „Es wäre strategisch unklug, wenn Unterneh- men bei der Rekrutierung der besten Köpfe, das sind zur Hälfte Frauen, auf diese Personengruppe verzichten.“ jahreszeitraum vom 1. März 2024 bis zum 1. März dieses Jahres haben Frauen deutlich häufiger die Geschäftsfüh- rung verlassen als Männer. Betroffen waren 32 Prozent der weiblichen Geschäftsführungsmitglieder, nur 24 Prozent der männlichen. Dass Frauen nach kurzer Zeit dem Unternehmen wieder den Rücken kehren, legt die Vermutung nahe, dass das Ar- beitsumfeld wenig motivierend ist und sie die Lust an Füh- rung verloren haben. In einer Unternehmenskultur, die vom Patriarchen oder einem kleinen Kreis langjähriger Mit- arbeiter geprägt ist, kann es für Frauen, die extern rekrutiert werden, weitaus schwieriger sein, in gewachsenen Struktu- ren Fuß zu fassen und zu gestalten, wie sie es sich vorstel- len. „Es lohnt sich, auf die Rahmenbedingungen zu schauen und zu prüfen, ob Chancengleichheit und Aufstiegsmög- lichkeiten, aber auch die Arbeitsbedingungen so gestaltet sind, dass sie auch für weibliche Führungskräfte praktikabel sind. Solange die Strukturen so ausgerichtet sind, dass nur der immer verfügbare Manager dort erfolgreich sein kann, dann wird es schwierig, Führung in Unternehmen divers zu besetzen. Ganz gleich, wie viele qualifizierte Frauen es gibt“, so Alexandra Seifert. Es gehe aber nicht nur um Frau- en in Führungsverantwortung, sondern in Zeiten von Gen- der Care Gap und Gender Pay Gap generell darum, Rah- menbedingungen so zu ändern, dass alle Beschäftigten mit ihrer jeweiligen Lebensrealität ihren Platz finden. Der geringe Frauenanteil in familiengeführten Unterneh- men ist auch auf die tradierte Form der Unternehmens- nachfolge zurückzuführen, wie eine Analyse des Handels- blatt Research Institute (HRI) festgestellt hat. Demnach sind männliche Nachfolger weiterhin die erste Wahl. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Tochter als Nachfolgerin ausgewählt wird, sinkt signifikant, sobald ein männlicher Nachkomme vorhanden ist. Obwohl sie häufig genauso gut oder besser ausgebildet sind als ihre Brüder, landen Töchter nur selten an der Spitze der Betriebe. Laut einer Analyse des Instituts für Mittelstandsforschung werden nur 18,4 Prozent der 3,2 Millionen Familienunternehmen von Frauen geführt. Dabei gelten insbesondere jüngere Nachfolgerinnen als wichtige Modernisierungstreiberin- nen. Sie stoßen neue Themen an, bringen neue Perspekti- ven mit, hinterfragen bestehende Strukturen und sind damit eine wichtige Stärke im Transformationsprozess. Gerade jetzt in einer Zeit, in der Unternehmen vor einem enormen Transformationsprozess stehen und in der eine 18 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück
Vielzahl an Krisen zu bewältigen ist, braucht es gute Talente und die besten Köpfe. Da spielt das Geschlecht keine Rolle, ist Alexandra Seifert über- zeugt: „Es geht nicht darum, Frauen gegen Männer auszuspielen. Und Frauen sind auch nicht per se die besseren Führungskräfte. Es wäre jedoch strategisch unklug, wenn Unternehmen bei der Rekrutierung der besten Köpfe, das sind zur Hälfte Frauen, auf diese Personengruppe verzichten.“ Verschiedene Studien sehen das genauso: Um Innovationen voranzubrin- gen, braucht es Menschen, die Althergebrachtes in Frage stellen, die unter- schiedliche Perspektiven mitbringen und die für Reibung sorgen. Diverse Teams können hier ein wichtiger Treiber sein. „Diversität und Vielfalt sind ein Teil der Transformation und müssen gleich- zeitig mit der technologischen umgesetzt werden. Die verschiedenen Berei- che dürfen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Arbeitgeber, die diese Überzeugung nach außen signalisieren, werden zudem einfacher junge Ta- lente auf sich aufmerksam machen“, sagt Alexandra Seifert. Sie weiß aber auch, dass es in Krisenzeiten für viele Familienunternehmer schwierig ist, tradierte Strukturen aufzubrechen und den Mut aufzubringen, auf neue Füh- rungsmodelle zu setzen. Oftmals wird reflexartig und unbewusst auf ver- traute Muster zurückgegriffen. Man wolle auf Nummer sicher gehen und wähle eine männliche Führungskraft, weil der Mann noch die Norm sei. TITEL Dennoch hat sie die Hoffnung, dass sich in den nächsten Jahren etwas än- dert. In den Familienunternehmen ist die Generation der Babyboomer da- bei, sich aus dem Geschäft zurückzuziehen. Das könnte zu einer Moderni- sierung in der Führungsfrage führen. Und da Familienunternehmen künftig auch weniger an eine Nachfolgere- gelung innerhalb der Familie gebunden sind, weil die Kinder kein Interesse haben oder eigene Nachfolger fehlen, müssen sie Führungskräfte aus demselben Talentpool schöpfen wie es auch börsennotierte Unternehmen tun. „Das sollten sie als Chance begreifen. Hier steht ihnen ein größeres An- gebot mit vielen qualifizierten Frauen zur Verfügung. Dieses Potenzial soll- ten Familienunternehmen nutzen und es nicht der Konkurrenz überlas- sen“, sagt Seifert. Die Voraussetzungen für einen Wandel seien gut. Mit ihren Stärken wie langfristigem Denken, Anpassungsfähigkeit und unter- nehmerischem Mut, die Familienunternehmen ausmachen, eigneten sie sich für die Modernisierung der Führung. „Es braucht die Bereitschaft zur Veränderung in der obersten Führungsebene. Wenn sie die Chance er- greift, etablierte Traditionen zu ändern und neue Prozesse und Herange- hensweisen als Bereicherung zu verstehen, dann kann es gelingen.“ ❚ Richtig sonnige Aussichten Entdecken Sie attraktive Energielösungen für Ihr Unternehmen markt & wirtschaft 9 / 2026 19
TITEL FORVIA HELLA „Wir legen großen Wert auf die Entwicklung interner Talente“ Bei FORVIA HELLA liegt der Anteil von Frauen in Führungspositionen bei knapp 25 Prozent. Seit 2023 ist der Anteil weiblicher Führungskräfte deutlich gestiegen. Nicole Castagné, verantwortlich für die Personalleitung der Verwaltungsfunktionen sowie für Menschenrechte und Diversity, über die Rekrutierungsstrategie und Förderprogramme. Frau Castagné, gibt es Unternehmensbereiche, in denen Frauen bereits stärker vertreten sind, und andere Bereiche, in denen noch Nachhol- bedarf besteht? Welche Gründe sehen Sie dafür? Nicole Castagné: Tendenziell ist der Anteil von Frauen in den betriebswirtschaftlichen Berei- chen höher als in den technischen Bereichen. Dies ist jedoch kein Phänomen, das spezifisch nur auf FORVIA HELLA zutrifft, sondern spie- gelt den allgemeinen Markt wider: Frauen sind in technischen Studiengängen nach wie vor un- terrepräsentiert. Daher bewerben sich auch deut- lich weniger Frauen auf technische Berufe. Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Frauen nicht nur zu gewinnen, sondern langfristig im Unternehmen zu halten und auf Führungsposi- tionen vorzubereiten? Nicole Castagné: Wir bieten gezielte Förderprogram- me für Frauen an, in denen sie beispielsweise Coaching und maßgeschneiderte Personalentwicklung erfahren, vor allem aber auch in den Austausch mit anderen Frauen kommen. Diese Netzwerke sind aus unser Sicht unabdingbar, da Frauen hier Vorbilder finden und Allianzen bilden können. Welche Rolle spielen fl xible Arbeitsmodelle, Eltern- zeitregelungen und Vereinbarkeit von Familie und Karriere bei der Förderung weiblicher Führungskräfte? Nicole Castagné: All diese Themen haben unverändert eine große Bedeutung, da Frauen sich noch vielfach in der Rolle befinden, neben der beruflichen Weiterentwicklung auch im familiären Bereich eine große Verantwortung zu überneh- men. FORVIA HELLA bietet all dies: flexible Arbeitszeiten, eine Vielfalt von Teilzeitmodellen, Betriebskindergärten, mobile Work-Regelungen sowie eine Unternehmenskultur, in der Werte wie Diversität fest verankert sind und gelebt werden. Gibt es interne Programme, durch die weibliche Nach- wuchskräfte gezielt auf Führungsaufgaben vorberei- tet werden? Nicole Castagné: Ja. Wir bieten über den einen hauseigenen Campus der FORVIA-Gruppe, die „FORVIA University“, geziel- 20 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück Nicole Castagné ist Personalleiterin bei FORVIA HELLA. te Programme zur Förderung von weiblichen Führungs- kräften an. Ebenso berücksichtigen wir Frauen aktiv in unserer jährlichen Nachfolgeplanung und bie- ten ihnen somit gezielte Karrierepfade an, auf denen wir sie mit einer Vielzahl von Entwick- lungsinstrumenten begleiten. Welche Erfahrungen haben Sie mit ge- mischten Führungsteams gemacht? Wel- chen Mehrwert bringt mehr Diversität für Innovation und Unternehmenserfolg? Nicole Castagné: Unsere Erfahrung mit ge- mischten Teams, sowohl auf Fach- als auch auf Führungsebene, ist durchweg positiv. Unterschied- liche Perspektiven – ob durch Geschlecht, fachlichen Hintergrund oder Erfahrungsschatz – führen dazu, dass Entscheidungen breiter durchdacht werden. Wo homogene Teams schnell zu ähnlichen Schlüssen kommen, werden in diversen Teams Annahmen häufi- ger hinterfragt. Das führt am Ende zu robusteren Ent- scheidungen. Das deckt sich auch mit der Studienlage: Unter- suchungen zeigen wiederholt, dass Unternehmen mit diverseren Führungsteams im Schnitt profitabler und innova- tiver sind als der Branchendurchschnitt. Ein Grund dafür dürf- te sein, dass Vielfalt in der Führungsebene die Wahrschein- lichkeit erhöht, Kundenbedürfnisse, Marktentwicklungen und Risiken aus mehreren Blickwinkeln zu erfassen – gerade in zunehmend komplexen und globalen Märkten ein klarer Wettbewerbsvorteil. Sprechen Sie Frauen bei der Suche nach Führungskräf- ten gezielt an? Wenn ja: Welche Maßnahmen nutzen sie dabei konkret? Nicole Castagné: Wir legen großen Wert auf die Entwicklung interner Talente und eine dementsprechend robuste Nachfol- geplanung. Hierzu nutzen wir den jährlichen Personalent- wicklungsprozess, um (weibliche) Talente zu identifizieren, um dann gezielt zu fördern. Dies trifft selbstverständlich glei- chermaßen auf männliche Potenzialträger zu. Bei der exter- nen Ansprache setzen wir auf Active Sourcing-Konzepte so- wie auf Vereinbarungen mit Recruiting Agenturen, die dazu angehalten sind, in jedem Besetzungsprozess auch weibliche Profile vorzustellen. Foto: FORVIA HELLA, Elisa Sholobnjuk
Werden Stellenanzeigen, Recruiting-Prozesse oder Auswahlver- fahren angepasst, um mehr Frauen für Führungspositionen zu ge- winnen? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Nicole Castagné: Ja, hier hat sich in den letzten Jahren einiges verändert – und aus gutem Grund, denn klassische Recruiting-Prozesse begünstigen oft unbewusst männliche Kandidaten. Das beginnt bereits bei Formulie- rungen in Stellenausschreibungen, da beispielsweise Begriffe wie ‚durch- setzungsstark' oder ‚dominant' Studien zufolge eher Männer ansprechen. Auch verzichten wir zunehmend auf überlange Anforderungslisten, denn Untersuchungen zeigen, dass sich Frauen oft nur bewerben, wenn sie na- hezu alle Kriterien erfüllen, während Männer sich schon bei deutlich weni- ger Übereinstimmung bewerben. Hinzu kommen klare Aussagen zu Flexi- bilität und Vereinbarkeit von Familie und Führung, da das für viele Bewerberinnen ein entscheidendes Kriterium ist. Im Auswahlprozess selbst setzen wir – wie viele andere Unternehmen auch – auf strukturierte Interviews mit standardisierten Fragen und Bewertungskriterien, um un- bewussten Bias zu reduzieren, sowie auf diverse statt rein männlich be- setzte Interviewpanels. ❚ TITEL FRAUEN ALS NACHFOLGERINNEN „Ich hätte mir nie etwas anderes vorstellen wollen“ Seit drei Jahren ist Karla Aßmann Geschäftsführerin der ASSMANN Büromöbel GmbH & Co KG. Die junge Frau leitet in vierter Generation das Familienunternehmen. Im Interview spricht sie über Führungsverantwortung, Kompetenzen und ihren Führungsstil. Warum sind Sie ins Familienunternehmen eingetreten? Karla Aßmann: Irgendwie ist das Familienunter- nehmen zu mir gekommen und ich hätte mir auch nie etwas anderes vorstellen wollen. Ich bin als Kind schon oft mit meinem Vater zur Ar- beit gegangen und habe mir später das Ta- schengeld aufgebessert. Die Ausbildung habe ich dann bewusst nicht bei ASSMANN gemacht und das war der richtige Weg. Im Familienunternehmen selbst habe ich zunächst den Bereich Workplace Consulting mit aufgebaut, bevor ich jetzt in der Geschäftsfüh- rung in vierter Generation an der Seite meines Vaters das weiterführen darf, was uns als famili- engeführten Mittelständler auszeichnet. Was bedeutet für Sie Führungsverantwor- tung und auf welche Kompetenzen kommt es heute besonders an? Karla Aßmann: Als Führungskraft muss man sich inhaltlich nicht überall 100 Prozent auskennen. Man gibt die klare Richtung und die Strategie vor, mit den entsprechenden Leitplanken, in denen die Mitarbeitenden entscheiden. Gleich- zeitig ist es Führungsverantwortung, klar zu kommunizieren, was nicht getan werden soll. Idealerweise meistern Kolleginnen und Kolle- gen ihre Herausforderungen dann selbst und die Führungskraft muss am Ende nur noch zwi- schen zwei guten Lösungen entscheiden. Wie beschreiben Sie Ihren Führungsstil? Karla Aßmann: Ich bezeichne mich gerne als Coachin, die Kolleginnen und Kollegen so führt, dass diese im vorgegebenen Rahmen die best- Ziel ist es, die erfolgreiche Unternehmenskultur als Führungsmannschaft weiterzuführen. Sie sind gemeinsam mit Ihrem Vater in der Geschäftsführung tätig: Wie gestalten Sie die Zusammenarbeit? Karla Aßmann: Sehr gut. Wir ticken ähnlich, ha- ben einen ähnlichen Führungsstil und können uns aufeinander verlassen. Auch gibt es bei uns klare Regeln. Eine davon ist, dass außerhalb der Firma nie mehr als fünf Minuten über die Arbeit gesprochen wird. Wo sehen Sie rückblickend die größten Herausforderungen beim Generationen- wechsel? Karla Aßmann: Entscheidend ist es, den richti- gen Zeitpunkt zu treffen. Das ist uns gelungen. Weil mein Vater den Generationenwechsel langfristig im Auge hatte und loslassen kann, und weil ich Zeit hatte, mich in verschiedenen Verantwortungsfeldern bei ASSMANN einzuar- beiten. Mit Blick aufs Geschäft haben wir genau den passenden Zeitpunkt getroffen, uns zu transfor- mieren. Wir haben schon 2017 begonnen und die Entwicklung vom reinen Hersteller zum ganzheitlichen Anbieter und Gestalter moder- ner Arbeitswelten konsequent vorangetrieben. Als Corona die Branche dann vor neue Heraus- forderungen gestellt hat, waren wir gut aufge- stellt. Und mit unserem neusten Bereich ASS- MANN CIRCULAR mit den Themen ReBuy, ReFurbish, ReSell haben wir unser Leistungs- portfolio um einen weiteren zukunftsfähigen Baustein ergänzt. ❚ Karla Aßmann führt in vierter Generation den Büromöbelhersteller Assmann. Foto: Assmann möglichen Entscheidungen treffen. Der persön- liche Kontakt ist mir dabei wichtig. Führung be- deutet für mich, die Menschen mitzunehmen. Auch da habe ich viel von meinem Vater gelernt, der nie ausgeprägtes Hierarchiedenken hatte und auch nicht betriebsblind war. Ich möchte auf Augenhöhe führen. Haben Sie konkrete Veränderungen im Hin- blick auf die Führungskultur im Unterneh- men umgesetzt? Karla Aßmann: Natürlich erfordert die Entwick- lung vom Familienbetrieb zum mittelständi- schen Familienunternehmen auch Anpassun- gen bei der Führungskultur. Zum Beispiel haben sich die Anforderungen der Mitarbeitenden ge- ändert und es gibt öfter Gesprächsbedarf. Dar- auf reagieren wir, indem wir an erforderlichen Stellschrauben drehen. Grundsätzlich etwas ge- ändert habe ich jedoch nicht. Wie mein Vater versuche ich, möglichst oft präsent zu sein, durch Produktion und Büros zu gehen und per- sönlich mit Kolleginnen und Kollegen zu reden. zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 21
TITEL WESTFALEN WESER „Wir ermutigen qualifizierte Frauen, Führungsverantwortung zu übernehmen“ Der Frauenanteil in Führungspositionen ist in den vergangenen Jahren bei Westfalen Weser leicht gestiegen. Wie der Energiedienstleister weibliche Führungskräfte rekrutiert und warum er auf Diversität setzt, erklärt Nicola Wittland, Leiterin Personalgewinnung und -entwicklung. Wie hoch ist aktuell der Frauenanteil in Führungs- positionen in Ihrem Unternehmen? Nicola Wittland: Aus meiner Perspektive als weibli- che Führungskraft ist entscheidend, dass Frauen in Führung nicht nur als Zielgröße oder Kenn- zahl betrachtet werden, sondern als selbstver- ständlicher Teil moderner Unternehmensfüh- rung. Wir setzen uns aktuell sehr stark dafür ein, was sich in einem aktuellen Frauenanteil in Führungspositionen von über 15 Prozent wi- derspiegelt. Wie hat sich der Frauenanteil in Führungs- positionen in den vergangenen Jahren entwi- ckelt? Nicola Wittland: Die Förderung von Frauen in Füh- rungspositionen ist für uns ein wichtiges Zukunftsthe- ma. Wir haben dieses Handlungsfeld deshalb gezielt in den Fokus genommen und im vergangenen Jahr unse- ren Gleichstellungsplan verabschiedet. Er wurde ge- meinsam von der Konzerngeschäftsführung, dem Betriebsrat, der Personalabteilung, unserer Gleichstellungsbeauftragten und dem Arbeitskreis für Chancengerechtigkeit erarbeitet. Da- mit haben wir einen verbindlichen Rahmen geschaffen, um Chancengerechtigkeit im Unternehmen systematisch weiter- zuentwickeln und Fortschritte messbar zu machen. Diese Fo- kussierung zeigt bereits erste Erfolge: Der Frauenanteil in Führungspositionen ist innerhalb eines Jahres von fast zehn Prozent (stand 31.12.2024) auf knapp über 14 Prozent (stand 31.12.2025) gestiegen. Gleichzeitig erhöhte sich der Frauen- anteil in der Gesamtbelegschaft von 19,8 Prozent auf 21,0 Prozent. Diese positive Entwicklung bestärkt uns darin, den eingeschlagenen Weg konsequent weiterzugehen. Wir ver- stehen Vielfalt dabei nicht als Selbstzweck. Unterschiedliche Perspektiven stärken die Qualität von Entscheidungen, för- dern Innovationen und helfen uns, den Herausforderungen der Energiewende erfolgreich zu begegnen. Gibt es Unternehmensbereiche, in denen Frauen be- reits stärker vertreten sind, und andere Bereiche, in denen noch Nachholbedarf besteht? Welche Gründe sehen Sie dafür? Nicola Wittland: Wie viele Unternehmen der Energiebran- che sind auch wir aus der Vergangenheit heraus stark tech- nisch geprägt. Entsprechend sind Frauen in technischen Berufsfeldern und einigen Führungsebenen noch un- terrepräsentiert. In kaufmännischen oder adminis- trativen Bereichen sind sie dagegen bereits stär- ker vertreten. Die Ursachen liegen nicht allein im Unternehmen, sondern auch in Berufs- und Ausbildungsentscheidungen, die häufig schon früh geprägt werden. Technische Aus- bildungsberufe und technische Studien- gänge werden nach wie vor überwiegend von Männern gewählt. Gleichzeitig liegt es in unserer Verantwortung, Zugangshürden abzubauen, Rollenbilder zu hinterfragen und technische Karrierewege für junge Frauen sicht- barer und attraktiver zu machen. Deshalb setzen wir bereits bei der Berufsorientierung an: Mit Ange- boten wie dem Girls' Day, Schulkooperationen, Prak- tika oder dem NRW-Technikum möchten wir junge Frauen frühzeitig für technische Berufe begeistern und ihnen Karriereperspektiven in der Energiebran- che aufzeigen. Unser Ziel ist es, mehr Frauen für technische Berufe und Führungsaufgaben zu gewinnen und sie auf ihrem beruflichen Weg bei Westfalen Weser langfris- tig zu fördern. Und da dies nicht früh genug begonnen wer- den kann, haben wir uns auch der Initiative Klischeefrei an- geschlossen. Nicola Wittland ist Leiterin Personalgewinnung und -entwicklung bei Westfalen Weser. Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Frauen nicht nur zu gewinnen, sondern langfristig im Unternehmen zu halten und auf Führungspositionen vorzubereiten? Nicola Wittland: Wie eingangs erwähnt verfolgen wir mit unserem Gleichstellungsplan einen langfristigen und struk- turell verankerten Ansatz zur Förderung der Gleichstellung in unserem Unternehmen. In diesem haben wir vier Hand- lungsfelder identifiziert, die zukünftig verstärkt im Fokus stehen: die Gewinnung von mehr Bewerberinnen, die Erhö- hung des Frauenanteils in der Belegschaft, die stärkere Be- setzung von Führungspositionen mit Frauen sowie die bes- sere Vereinbarkeit von Beruf und Familie auf allen Karrierestufen. In diesen Handlungsfeldern haben wir kon- krete Maßnahmen definiert, um Frauen gezielt zu fördern und Entwicklungsperspektiven sichtbar zu machen. Dazu gehören unter anderem die frühzeitige Identifikation von Potenzialträgerinnen, deren gezielte Einbindung in Perso- nalentwicklungsmaßnahmen, eine systematische Nachfol- geplanung sowie der Ausbau von Mentoring-, Netzwerk- 22 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück Foto: Westfalen Weser
und Qualifizierungsangeboten. Gleichzeitig erwarten wir von unseren Führungskräften, weibliche Talente aktiv anzusprechen und bei ihrer beruflichen Entwicklung zu unterstützen. Welche Rolle spielen fl xible Arbeitsmodelle, Elternzeitregelun- gen und Vereinbarkeit von Familie und Karriere bei der Förde- rung weiblicher Führungskräfte? Nicola Wittland: Eine sehr wichtige, denn die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist eine zentrale Voraussetzung für Chancengerechtigkeit. Die in- dividuelle Karriereentwicklung sollte, vollkommen unabhängig vom Ge- schlecht, nicht von der jeweiligen Lebensphase oder familiären Ver- pflichtungen abhängig sein. Deshalb schaffen wir Rahmenbedingungen, die unterschiedliche Lebensmodelle berücksichtigen und Entwicklungs- möglichkeiten eröffnen. Auch darum ist Westfalen Weser seit Jahren als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert und entwickelt seine An- gebote kontinuierlich weiter. Bereits heute profitieren unsere Mitarbei- tenden von flexiblen Arbeitsmodellen. Darüber hinaus prüfen wir weite- re Maßnahmen wie Führung in Teilzeit, Jobsharing-Modelle oder flexible Weiterbildungsangebote. Als familienfreundliches Unternehmen wollen wir sicherstellen, dass Führungsverantwortung auch in unterschiedli- chen Lebensphasen möglich bleibt. Gibt es interne Programme, durch die weibliche Nachwuchskräf- te gezielt auf Führungsaufgaben vorbereitet werden? Nicola Wittland: Ja. Ein Schwerpunkt unseres Gleichstellungsplans liegt auf der gezielten Förderung weiblicher Nachwuchskräfte. Dazu gehören unter anderem die stärkere Berücksichtigung von Frauen in Potenzial- analyseverfahren, die systematische Nachfolgeplanung, der Ausbau von Mentoring- und Entwicklungsangeboten sowie die Möglichkeit der Füh- rung in Teilzeit. Ein wichtiger Baustein ist zudem unser unternehmens- internes Frauennetzwerk. Es ermöglicht einen regelmäßigen Austausch zwischen erfahrenen Führungskräften und Mitarbeiterinnen, fördert die Vernetzung und macht Karrierewege im Unternehmen sichtbarer. Darü- ber hinaus schaffen wir intern und extern Aufmerksamkeit für erfolgrei- che Karrierebeispiele und fördern den Austausch über Bereichsgrenzen hinweg. Welche Erfahrungen haben Sie mit gemischten Führungsteams gemacht? Welchen Mehrwert bringt mehr Diversität für Innova- tion und Unternehmenserfolg? Nicola Wittland: Aus meiner Perspektive als weibliche Führungskraft er- lebe ich immer wieder, wie wertvoll unterschiedliche Perspektiven für gute Entscheidungen sind. Gemischte Teams betrachten Herausforde- rungen aus verschiedenen Blickwinkeln, hinterfragen etablierte Denk- muster und kommen dadurch häufig zu tragfähigeren und innovativeren Lösungen. Gerade für ein Unternehmen, das die Energiewende aktiv mit- gestaltet, sind Innovationskraft, Veränderungsbereitschaft und die Fä- higkeit, unterschiedliche Sichtweisen zusammenzubringen, zentrale Er- folgsfaktoren. Diversität ist für mich deshalb nicht nur Ausdruck gesellschaftlicher Verantwortung, sondern ein wichtiger Beitrag zur Zu- kunfts- und Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens. Sprechen Sie Frauen bei der Suche nach Führungskräften gezielt an? Wenn ja: Welche Maßnahmen nutzen Sie dabei konkret? Nicola Wittland: Ja. Wir möchten qualifizierte Frauen ausdrücklich ermu- tigen, Führungsverantwortung zu übernehmen. Deshalb setzen wir auf die frühzeitige Identifikation von Talenten, eine gezielte Ansprache po- tenzieller Kandidatinnen sowie eine vorausschauende Nachfolgepla- TITEL nung. Auch bei externen Besetzungen achten wir darauf, dass qualifizier- te Kandidatinnen angemessen berücksichtigt werden. Gleichzeitig machen wir weibliche Vorbilder und die Karrierewege weiblicher Füh- rungskräfte im Unternehmen sichtbar und schaffen so zusätzliche Orien- tierung und Motivation für Kolleginnen mit Karriereambitionen. Werden Stellenanzeigen, Recruiting-Prozesse oder Auswahlver- fahren angepasst, um mehr Frauen für Führungspositionen zu gewinnen? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Nicola Wittland: Wir überprüfen unsere Recruiting- und Auswahlprozesse kontinuierlich darauf, ob sie chancengerecht gestaltet sind. Dazu gehö- ren strukturierte Auswahlverfahren, standardisierte Interviewleitfäden und Maßnahmen zur Sensibilisierung für unbewusste Vorurteile. Neben der fachlichen Eignung prüfen wir dabei auch, inwieweit Kandidatinnen und Kandidaten zu unseren Unternehmenswerten und unserer Kultur passen. Darüber hinaus prüfen wir Stellen und Führungspositionen kon- sequent auf ihre Teilzeitfähigkeit. Unsere Erfahrung zeigt: Nachhaltige Veränderungen entstehen nicht durch Einzelmaßnahmen, sondern durch das Zusammenspiel von Personalgewinnung, Führungskräfteent- wicklung und Unternehmenskultur. ❚ APplus & COBUS ERP/3 ERP-Kompetenz² Blechverarbeitung Elektronik/Elektrotechnik Möbel/Möbelzulieferer inforCOM-Migration Kunststoff verarbeitung Maschinen- & Anlagenbau Projektierer Gerätebau & Apparatebau Fenster und Türen www.cobus-concept.de Haben wir Ihr Interesse geweckt? Kommen Sie gerne auf uns zu. zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 23
TITEL FÜHRUNG IN STARTUPS „Ich glaube nicht an Führung vom Schreibtisch aus“ Führung in Startups funktioniert anders als in vielen etablierten Unternehmen: Doch wie sieht Führung in einem jungen Unternehmen aus? Frederik Neuhaus, Gründer des Münsteraner Startups clockin, über Führungskultur und Entscheidungsprozesse. Frederik Neuhaus ist Gründer des Startups clockin. Seitdem das Unternehmen wächst, hat er lernen müssen, Aufgaben abzugehen und loszu- Startups verkaufen sich gern als modern, agil und hierarchiefrei. Wie viel Wahrheit steckt für Sie in diesem Bild? Frederik Neuhaus: Ziemlich viel, ehrlich gesagt. Nur würden wir das auch niemals unter dem Be- griff „flache Hierarchien" packen. Das Wort ist mittlerweile so abgenutzt, dass es fast schon dagegen spricht, wenn ein Unternehmen es über sich selbst benutzt. Was dahintersteckt, stimmt bei uns aber wirklich. Wir sind kein Kon- zern mit Etagen und Freigabeschleifen. Jeder hat Impact, jeder kann mit jeder Ebene reden. Das meine ich wörtlich, nicht als Recruiting-Satz. Trotzdem ist es wie im Handball. In der Halbzeitpause fragst du nicht jeden Spieler einzeln, was er von der Tak- tik hält, sonst steht man in der zweiten Halbzeit wieder woanders. Das heißt aber nicht, dass nur einer redet. Jeder bringt sein Wissen ein, jeder wird gehört, aber am Ende muss eine Entscheidung getroffen werden. lassen. Was bei uns auf jeden Fall auch zutrifft: kurze Wege, schnelle Entscheidungen, eine Kommunikation, die spürbar entspannter ist als anderswo, und ein Tempo, das dynamisch bleibt, obwohl wir wachsen. Was bei clockin innerhalb eines Monats passiert, passiert bei manchen Unternehmen nicht mal innerhalb eines Jahres. Wie würden Sie die Führungskultur bei clockin be- schreiben? Frederik Neuhaus: Pragmatisch und nah dran, genau das, was wir auch unseren Kunden predigen. Ich glaube nicht an Füh- rung vom Schreibtisch aus und ich glaube schon gar nicht an Führungsleitfäden, die irgendwo im Büro hängen. Wer liest sich das durch? Bei uns bedeutet Führung, wirklich zuzuhö- ren. Wir müssen erst verstehen, wo es wehtut, und dann als Team Entscheidungen treffen. Wenig Schischi, viel Klartext. Welche Werte prägen Ihre Zusammenarbeit am stärksten? Frederik Neuhaus: Drei Dinge. Verantwortung übernehmen, statt abzuwarten. Ehrliches Feedback, auch wenn es mal un- bequem ist. Und kein Selbstzweck! Wir machen nichts, nur weil es schön aussieht oder gerade Trend ist, sondern weil es dem Team oder unseren Kunden wirklich weiterhilft. Intern gilt bei uns genau derselbe Maßstab wie bei unserem Produkt. 24 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück Startups werben gern mit flachen Hierarchien. Wie laufen Entscheidungsprozesse bei Ihnen tatsächlich ab? Wer trifft in kritischen Situa- tionen die endgültige Entscheidung? Frederik Neuhaus: Ich sag's, wie es ist, statt es schönzureden. Im Alltag arbeiten wir wirklich flach, jeder kann Themen einbringen. Die Person, die am nächsten am Thema dran ist, trifft die meisten Entscheidungen selbst. Wenn eine Entscheidung aber kritisch ist oder mehrere Bereiche langfristig betrifft, wird sie gemeinsam mit der zuständigen Führungskraft getroffen. Alles andere wäre auch verantwor- tungslos. Welche Fähigkeiten mussten Sie erst lernen, um ein gutes Team zu führen? Frederik Neuhaus: Loslassen, ganz klar. Seitdem das Unternehmen wächst, hat sich einiges verändert. Ich kann nicht mehr bei jedem Kundengespräch und je- der Produktentscheidung dabei sein und ich will es auch gar nicht. Wir haben ein richtig starkes Team eingestellt und Leute, die ihren Job in ihrem Bereich deutlich besser be- herrschen als ich. Jeder soll seine Energie da einsetzen, wo sie wirklich einen Unterschied macht. Ihr Team ist im letzten Jahr besonders stark gewach- sen. Wie verändert so ein Tempo die Prozesse? Frederik Neuhaus: Mittlerweile gibt es für fast alles kleine Teams oder einzelne Personen, die ein Thema verantworten. Früher hatte fast jeder bei uns einen viel breiteren Aufgaben- bereich. Heute gibt es immer mehr Spezialisten, die sich mit vollem Zeiteinsatz um ein Thema kümmern. Glücklicherweise haben wir es trotzdem geschafft, dass unsere Teamkultur ver- gleichbar geblieben ist, auch wenn man bei über 70 Leuten natürlich nicht mehr jeden Tag mit jedem sprechen kann. Für mich war das eine echte Umstellung. Gleichzeitig zeigt es, dass wir etwas richtig machen. Wachstum war bei uns kein klares Ziel, das auf einer Roadmap-Folie stand. Es ist die Folge davon, dass das Produkt einen echten Unterschied macht. Die eigentliche Herausforderung ist jetzt, Strukturen aufzu- bauen, ohne die großartige Kultur zu verlieren. Handwerks- und Bauunternehmen digitalisieren sich gerade im Rekord- tempo und wir wachsen mit diesem Bedarf mit. ❚ Foto: clockin
TITEL Leadership mit Zug: Klarheit, Tempo, Vielfalt Dominik Gross, Geschäftsführer Founders Foundation Familienunternehmen sind das Rückgrat West- falens. Sie haben Generationen durch Krisen ge- führt, mit Haltung, Handwerk und einem langen Atem. Doch die Spielregeln drehen sich schnel- ler als je zuvor: volatile Märkte, geopolitische Brü- che, neue Technologien, neue Erwartungen von Kundinnen und Kunden sowie Talenten. Führung, die früher Stabilität über alles stellte, muss heute Stabilität durch Veränderung sichern. Wer das als Chance begreift, bleibt vorne. Wer wartet, wird verwaltet. Zukunftsfähige Führung heißt: schneller entscheiden – und näher am Kunden bauen. Startups sind nicht „cool“, weil sie Tischkicker haben. Sie sind stark, weil sie in kurzen Zyklen lernen. Sie testen, messen, verbessern und stoppen, was nicht wirkt. Diese Logik ist für Familienunternehmen Gold wert, gerade wenn Märkte kippen. Der Hebel ist simpel: weniger PowerPoint, mehr Prototyp. Mehr Verantwortung dort, wo Wissen sitzt. Und klare Prioritäten: Was sind die zwei, drei Felder, die wir wirklich gewinnen wollen? In unserer Arbeit mit Unternehmen sehen wir: Sobald Teams echte Entscheidungsrechte bekom- men, entstehen Geschwindigkeit und Mut. Genau hier können Startups Part- ner sein, nicht als Schaufenster, sondern als Produktivitätsmotor. Das Biele- felder Startup unfuture zeigt zum Beispiel, wie KI nicht diskutiert, sondern in wenigen Wochen in konkrete Anwendungen übersetzt wird. Teams aus dem Unternehmen kommen dabei direkt ins Machen. Führung bedeutet dann: Raum geben, Fokus halten, Umsetzung einfordern. Technologie ist keine IT-Frage, sie ist eine Führungsaufgabe. KI, Automatisierung und datengetriebene Geschäftsmodelle sind nicht „ein Projekt“. Sie verändern Rollen, Entscheidungen und Wertschöpfung. Wer Technologie delegiert wie früher die Telefonanlage, verliert Zeit. Wer sie zur Chefsache macht, gewinnt den Wettbewerb. Die Konsequenz: Mit- arbeitende brauchen die Freiheit, neue Tools im Alltag zu nutzen, zu expe- rimentieren und Lösungen selbst zu entwickeln. Intrapreneurship wird zum neuen Standard: Menschen werden zu internen Unternehmerinnen und Unternehmern, die Probleme lösen, statt sie weiterzureichen. Auch hier liefern Startups die Abkürzung. Circuly, ein Alumni der Founders- Foundation, zeigt, wie man aus Produkten wiederkehrende Erlöse macht: „Product-as-a-Service“ verlängert Lebenszyklen, verbessert Planbarkeit und schafft neue Kundennähe. Wer solche Modelle versteht, führt datenbasierter, serviceorientierter und weniger abhängig vom reinen Stückzahl-Geschäft. Diversität ist ein Führungsinstrument für bessere Entscheidungen. Wer sein Geschäftsmodell modernisieren, digitalisieren und krisenfest ma- chen will, braucht mehr als Erfahrung. Er braucht Perspektivenvielfalt. Denn die größten Fehler in Transformationen entstehen selten durch mangelnde Intelligenz, sie entstehen durch blinde Flecken: Kundengruppen, die man unterschätzt. Techno- logien, die man falsch einordnet. Risiken, die man kollektiv wegmoderiert, weil alle ähnlich ticken. Startups haben hier einen strukturellen Vorteil: Sie bauen Teams oft entlang des Problems, nicht ent- lang von Tradition. Unterschiedliche Profile, Lebens- läufe und Denkstile sind dort kein Statement, sondern ein Produktivitätshebel. Familienunternehmen können ge- nau das übernehmen, ohne ihre Identität aufzugeben. Im Gegen- teil: Wer Vielfalt gezielt in Führung bringt, schützt den Kern, weil er ihn an eine neue Realität anschließt. Klar ist aber auch: Diversität passiert nicht durch gute Absichten, sondern durch Design. Wer immer aus denselben Netzwerken rekrutiert, bekommt immer dieselben Antworten. Wer immer dieselben Karrierepfade belohnt, be- kommt immer dieselben Führungstypen. Und wer in Krisen nur „auf Nummer sicher“ geht, reproduziert das Bekannte, während der Markt sich verändert. Gender ist dabei ein messbarer, besonders sichtbarer Teil des Problems. In Deutschland waren 2024 laut statistischem Bundesamt nur 29,1 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt, seit 2014 praktisch ohne Fort- schritt. Das zeigt: Der Zugang zu Führung ist zu eng, die Pipeline zu dünn, die Mechanik zu träge. Und es ist ein Warnsignal für das größere Thema: Wenn es bei einem so klar messbaren Diversitätsmerkmal nicht gelingt, wird es bei Denkstilen, Herkunft, Bildungshintergründen oder Internatio- nalität erst recht dem Zufall überlassen. Die Wirtschaft kennt den Zusammenhang längst: Studien wie McKinseys „Diversity matters even more“ zeigen, dass diversere Führungsteams häu- figer überdurchschnittlich performen. Nicht weil Diversität „magisch“ ist, sondern weil sie Entscheidungsqualität erhöht: mehr Widerspruch, besse- re Debatten, realistischere Annahmen, höhere Nähe zum Markt. Wenn Familienunternehmen also über neue Technologien, neue Märkte und neue Geschäftsmodelle sprechen, dann gehört Diversität in die glei- che Kategorie wie Strategie und Kapital: als Ressource, die Wirkung er- zeugt. Führung heißt dann: Vielfalt nicht moderieren, sondern nutzen – konsequent, messbar, im Alltag. Führung in Traditionsunternehmen braucht jetzt drei klare Moves Entscheidungen beschleunigen. Kleine, schlagkräftige Teams mit klaren Zielen, Budget und Mandat. Pilot ist nett. Skalierung ist Wirkung. Technologie in die Linie holen. KI- und Digital-Use-Cases dort verankern, wo Wertschöpfung entsteht. Lernen durch Anwenden, nicht durch Folien. Diversität in Führung gezielt stärken. Über transparente Karrierepfade, klar definierte und überprüfbare Entwicklungs- und Beförderungskriterien sowie aktives Sponsorship durch die Geschäftsleitung. Westfalen war immer dann stark, wenn es nicht auf bessere Zeiten gehofft hat, sondern bessere Zeiten gebaut hat. ❚ zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 25
BAUEN o n g a t s o R o c i r e d e F / m o c . f r 3 2 1 © NACHHALTIGES BAUEN Wie die Klima- und Energieziele im Bauen erreichbar werden Die Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) hat ihr Rahmenwerk für klimaneutrale Gebäude und Standorte überarbeitet. Das Dokument ist eine Reaktion auf die Energiekrise, regulatorische Vorgaben und gestiegene Klimaschutzanforderungen. „Das neue DGNB Rahmenwerk ist gewisserma- ßen der Gegenentwurf zum neu beschlossenen Gebäudemodernisierungsgesetz GModG“, sagt Johannes Kreißig, Geschäftsführender Vorstand der DGNB. „Während die Bundesregierung mit dem GModG einige Schritte zurück macht beim Klimaschutz im Bauen, leistet das Rahmenwerk die notwendige Hilfestellung, um Gebäude und Standorte systematisch in Richtung Klimaneutra- lität zu führen. Es basiert auf wissenschaftlichen Grundlagen, ist praxistauglich und dabei so am- bitioniert, dass die deutschen Klima- und Ener- gieziele im Bauen erreichbar werden.“ Zielgruppe der neuen Dokumentation sind alle Ak- teure, die Gebäude oder Standorte planen, entwi- ckeln, betreiben, verwalten oder finanzieren. Ei- gentümern und Bestandshaltern hilft es dabei, Gebäude und Standorte langfristig zukunftssicher auszurichten und Investitionen strategisch zu prio- Themen wie Energieeffizienz, der Einsatz von erneuerbaren Energien und die Rolle von Gebäuden als aktive Bestandteile des Energiesystems zur Stärkung der Resilienz gewinnen zunehmend an Bedeutung. risieren. Für Investoren und Finanzierer schafft es Transparenz über die Klimawirkung, Transformati- onsfähigkeit und regulatorische Anschlussfähig- keit ihrer Immobilien. Architekten und Planende unterstützt es bei der Entwicklung ganzheitlicher Transformations- und Energiekonzepte für ihre Projekte. Fachplanern und Beratenden wiederum liefert es eine strukturierte Methodik zur Bewer- tung, Bilanzierung und Entwicklung von Klima- schutzfahrplänen. Auch für Betreiber und das Facility Management stellt das Rahmenwerk wertvollen Input bereit, in- dem es dazu beiträgt, Energieverbräuche und Treibhausgasemissionen systematisch zu erfassen, zu optimieren und transparent zu dokumentieren. Unternehmen mit ESG- und Reportingpflichten unterstützt das Dokument bei der strukturierten Erfassung klimarelevanter Gebäudedaten und der Vorbereitung ihrer Nachweisanforderungen. 26 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück
BAUEN dungen zu haben“, erklärt Dr. Anna Braune, Abteilungsleiterin Forschung und Entwicklung bei der DGNB. „Hier unterstützt das Rahmenwerk als Leitlinie für die Umsetzung zielgerichteter Maßnahmen über alle Phasen des Gebäudelebenszyklus hinweg – ob mit oder ohne begleitende DGNB Zertifizierung.“ Im Zuge der Überarbeitung des Rahmenwerks und der darin neu einge- führten Klimaschutzkategorien wurde auch die Vergabegrundlage für die DGNB- Auszeichnung „Klimapositiv“ neu justiert. Wie bislang werden mit der Klimapositiv-Auszeichnung Projekte prä- miert, die seit mindestens einem Jahr im Regelbetrieb sind und basie- rend auf ihren realen Verbrauchsdaten nachweislich mindestens klima- neutral betrieben werden. Konkret bedeutet dies, dass bei einem Gebäude oder Standort auf ein Jahr gerechnet das Ergebnis der Treib- hausgasbilanz des Betriebs des Gebäudes kleiner oder gleich null nach- gewiesen werden muss. Wird Energie am oder im Gebäude im Über- schuss produziert und anderen zur Verfügung gestellt, können die positiven Effekte davon geltend gemacht und einberechnet werden. ❚ www.dgnb.de/rahmenwerk HALLENBAU VOM PROFI! Wir setzen neue Maßstäbe für Ihr Hallenprojekt. www.stahlquadrat.com Warschauer Str. 7 · 49716 Meppen Gewerbehallen ∙ Legehennenställe ∙ Reithallen Umbau + Sanierung ∙ Industriehallen Kartoffellagerhallen ∙ Landwirtschaftliche Hallen Johannes Kreißig, Geschäftsführender Vorstand der DGNB: „Das neue Rahmenwerk ist der Gegenentwurf zum neu beschlossenen Gebäudemodernisierungsgesetz.“ Foto: DGNB Bei der ersten Version des Rahmenwerks aus dem Jahr 2020 ging es der DGNB noch vor allem darum, für den Begriff der Klimaneutralität im Bau- und Immobiliensektor eine substanzielle inhaltliche Grundlage zu schaffen und das Instrument der „Klimaschutzfahrpläne“ für Gebäude einzuführen. Seitdem hat sich viel verändert: Die geopolitischen Veränderungen haben zu den aktuellen Energiekrisen geführt. Zugleich haben sich die regulatori- schen Anforderungen weiterentwickelt, die Erwartungen an die Transpa- renz von Klimaschutzmaßnahmen sind gestiegen und auch die prakti- schen Erfahrungen aus der Anwendung des Rahmenwerks haben wichtige Erkenntnisse geliefert. Mit der Überarbeitung hat die DGNB diese Entwicklungen aufgegriffen. So wurden im neuen Rahmenwerk die Anforderungen zur Erreichung von Kli- maneutralität klarer strukturiert und die Anwendbarkeit weiter verbessert. Übergeordnet hilft es noch zielgerichteter dabei, den aktuellen Klima- schutzstatus von Gebäuden zu bestimmen, realistische Transformations- pfade und Maßnahmen zu definieren sowie Fortschritte transparent zu dokumentieren. Gleichzeitig ordnet das Rahmenwerk zentrale regulatori- sche Anforderungen wie die europäische Gebäuderichtlinie EPBD in eine anwendbare Methodik ein und unterstützt so fundierte Investitions- und Modernisierungsentscheidungen. Ein Schwerpunkt der Überarbeitung lag in der Einführung von Klimaschutz- kategorien, die die unterschiedlichen Entwicklungsschritte auf dem Weg zur Klimaneutralität abbilden. Damit rückt nicht nur das langfristige Ziel in den Fokus, sondern auch die Frage, wie die Transformation konkret und nach- vollziehbar gestaltet werden kann. Die Kategorien dienen als Etappenziele, die von Planenden und Auftraggebenden genutzt werden können, um nicht jedes Detail in einem Projekt mühsam verhandeln zu müssen. Sie sollen hel- fen, schneller entscheiden zu können, welche Investitionen notwendig sind und welche Änderungen einer Planung es braucht. Darüber hinaus wurden erstmals ergänzende Energieziele integriert, da es für eine erfolgreiche Transformation nicht ausreicht, ausschließlich auf CO2-Kennwerte zu schauen. Themen wie Energieeffizienz, der Einsatz von erneuerbaren Energien und die Rolle von Gebäuden als aktive Bestandteile des Energiesystems zur Erhöhung der Versorgungssicherheit und zur Stär- kung der Resilienz gewinnen zunehmend an Bedeutung. Angesichts der wachsenden Erwartungen an die Klimawirkung von Im- mobilien wird es immer wichtiger, belastbare Grundlagen für Entschei- zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 27
BAUEN Energiekosten nachweislich um bis zu 40 % senken Jetzt informieren! www.d e o s - a g .com TRANSFORMATION IN DER BAUBRANCHE „Einzelmaßnahmen reichen nicht aus“ Die Transformation hin zu ressourcenschonendem und emissionsarmem Planen und Bauen gelingt nicht entlang einzelner Zuständigkeiten, sondern an den Schnittstellen zwischen Planung und Ausführung, Baustoffindustrie und Bauwirt- schaft, Auftraggebenden und Unternehmen, Regulierung und Praxis. Im aktuellen Transformationsbarometer Bauwirtschaft 2025/2026 hat die Bundesstiftung Bauakademie den aktuellen Stand erfasst. Die Ergebnisse erläutert Kerstin Faber, Leiterin des Programmbereichs der Bundesstiftung Bauakademie. Ihr Transformationsbarometer zeigt eine hohe Veränderungsbereitschaft der Bauwirtschaft. Wo sehen Sie den größten Fortschritt – und wo wird die Transforma- tion bislang überschätzt? Kerstin Faber: Im Ergebnis zeigt die erste Untersuchung des Transformationsbarometers Bau- wirtschaft 2025/26, dass viele Ansätze der Transformation bereits in der Praxis angekommen, aber je nach Branche und Handlungsfeld unterschiedlich stark verankert sind. Es wurde deutlich, dass Einzelmaßnahmen nicht ausreichen. Die Transformation ist eine Systemaufga- be. Dazu gehören transformationsbeschleunigende Regulierungen, wie zum Beispiel stan- dardisierte Prüfverfahren für die Kreislaufwirtschaft, eine CO₂-Steuerung über den gesamten Lebenszyklus, verbindliche Regeln für Datenqualität und Datenzugang, bestandsgerechte bauordnungsrechtliche Regelungen, ein Ausbau von Qualifizierung sowie neue Formen der Kooperation entlang der Wertschöpfungskette Bau. Wichtig ist es auch, die Auftraggeben- den mitzunehmen. Viele Entscheidungen, zum Beispiel zu CO2-redzuzierten Produkten, über den Einsatz von Recyclingmaterial, Wiederverwendung und nachhaltige Technik, werden auf der Auftraggeberseite getroffen. Recycling ist laut Barometer inzwischen etabliert. Warum gelingt die Wiederver- wendung von Bauteilen dennoch nur in wenigen Projekten? Kerstin Faber: In der Baustoffindustrie haben Recycling- und Sekundärrohstoffe bereits einen festen Platz. Die Wiederverwendung von Bauteilen stellt noch einmal höhere Anforderungen an die gesamte Systeminfrastruktur. Bauteile müssen frühzeitig erfasst, geprüft, bewertet, rückgebaut, gelagert und zum richtigen Zeitpunkt wieder verfügbar gemacht werden. Laut Barometer fehlen dafür standardisierte Prüf- und Bewertungsverfahren, klare Regelungen zum Ende der Abfalleigenschaft sowie geeignete Lager-, Logistik- und Informationsstruktu- ren zur Verfügbarkeit. Hinzu kommen Genehmigungs-, Ausschreibungs- und Vergabever- fahren, die auf den Einsatz gebrauchter Bauteile bislang kaum ausgerichtet sind. Das gilt auch für Recyclingbaustoffe. Die Kreislaufwirtschaft ist insgesamt deshalb nicht allein eine Materialfrage, sondern vor allem eine Frage funktionierender Prozesse und Rahmenbedin- gungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette Bau. Die Digitalisierung ist in der Branche angekommen – ihr Beitrag zum Klima- und Ressourcenschutz bleibt aber begrenzt. Woran liegt das? Kerstin Faber: Digitale Werkzeuge werden bereits eingesetzt, ihre unterstützende Wirkung ist jedoch unterschiedlich ausgeprägt. Energiebedarfs- und Gebäudesimulationen werden von Teilen der Planungsbüros und der Bauindustrie als besonders hilfreich bewertet. Building Information Modelling (BIM) hat vor allem bei Ingenieurbüros und in der Bauindustrie Be- deutung, digitale Zwillinge sind präsent, aber noch nicht flächendeckend etabliert. Laut Barometer ist das größte Hemmnis nicht allein die Technik, sondern die fehlende Nach- frage. Insgesamt 58 Prozent der Befragten geben eine fehlende Beauftragung oder Nachfrage nach digitalisierten Prozessen an. Hinzu kommen hoher Bearbeitungsaufwand, Investitions- kosten, fehlende Standards und inkompatible Schnittstellen, mangelnde Datenverfügbarkeit 28 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück
und -souveränität sowie unzureichende Kom- petenzen bei Projektpartnern entlang der Wertschöpfungskette oder im eigenen Unternehmen. Zimmermann Objektbau Gemeinsam auf Zukunft bauen. Wo sehen Sie den größten kurz- fristigen Nutzen von KI: Pla- nung, Baustelle, Projektsteue- rung oder Verwaltung? Kerstin Faber: 55 Prozent der insge- samt befragten Unternehmen nut- zen bereits mindestens ein KI-Anwen- dungsfeld. Am häufigsten dient KI der Recherche, Kommunikation, Bearbei- tung von Routineaufgaben und Analy- sen. In den eigentlichen Kernprozessen des Planens und Bauens ist sie jedoch noch wenig verankert. Besonders deut- lich wird dies bei den Architekturbüros, Kerstin Faber ist Leiterin des Programmbereichs der Bauakademie. von denen 74 Prozent bislang keine KI-basierten Werkzeuge einsetzen. In den Interviews werden dennoch vielfältige Perspektiven beschrieben: KI-gestützte Bau- anträge und Prüfverfahren, eine stärkere Verbindung von KI und BIM, optimierte Produkti- onsabläufe, Qualitätskontrolle, Baudokumentation, Bauüberwachung bis hin zur Projektab- wicklung. Für ressourcen- und emissionsschonendes Bauen werden KI-Potenziale bei Lebenszyklusanalysen, CO₂-Berechnungen, der Auswahl kreislauffähiger Bauprodukte und der Qualitätsklassifizierung wiederverwendeter Bauteile gesehen. Zugleich wird KI überwie- gend als unterstützendes Werkzeug verstanden, dessen Ergebnisse fachlich geprüft und ge- gebenenfalls korrigiert werden müssen. „Die Kreislaufwirtschaft ist nicht allein eine Materialfrage, sondern vor allem eine Frage funktionierender Prozesse und Rahmenbedingungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette Bau.“ Sie bezeichnen in Ihrem Transformationsbarometer Qualifizierung als einen der größten Engpässe der Transformation. Welche Fähigkeiten werden in den nächs- ten Jahren selbstverständlich sein? Reicht klassische Aus- und Weiterbildung über- haupt noch aus, oder braucht die Branche völlig neue Berufsprofile Kerstin Faber: Unsere Befragung hat sich auf die Weiterqualifizierung bezogen. Der größte Weiterqualifizierungsbedarf wird bei der Integration von KI und beim Einsatz digitaler Werk- zeuge gesehen. Hoch ist auch der Bedarf beim Einsatz recycelter und wiederverwendeter Baustoffe, bei Nachhaltigkeitsstrategien, sortenreinem Bauen sowie Ökobilanzierung und Lebenszyklusanalyse. Für die Zukunft benennen die Befragten Wissen über Baustoffe, Bauteile und Technologien, Bilanzierungs- und Lebenszyklusfragen, Digitalisierung und KI, aber auch interdisziplinäres Denken sowie Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeit. Die Transformation erfordert damit nicht nur Spezialwissen, sondern systemisches Denken, um fachübergreifende Zu- sammenhänge zu erkennen, zwischen unterschiedlichen Disziplinen zu vermitteln und Auf- traggebende für neue Lösungen zu gewinnen. ❚ zurück i s t S p e z i a l f ü r A u f s t o c k u n g i m O b j e k t b a u ! GEWERBEBAUTEN NEU GEDACHT – MIT HOLZ Holzbau ist die Zukunft im modernen Objekt- bau. Energiesparend, nachhaltig und CO₂- klimafreundlich verbindet er ökonomische Effizienz mit einem gesunden Raumklima. Zimmermann Objektbau steht für zukunftsweisende Holzbau- projekte mit kurzer Bauzeit, hoher Qualität und langfristigem Mehrwert. Zimmermann Objektbau – Ihr Partner für modernen Holzbau → Realisierung moderner Hallen, Büro- und Gewerbebauten in Holzbauweise → Kurze Bauzeiten durch effiziente Planung und Vorfertigung → Hohe Energieeffizienz für dauerhaft niedrige Betriebskosten → Gesundes Raumklima, ideal für Arbeits- und Aufenthaltsbereiche → Nachhaltig, ökologisch und wirtschaftlich durchdacht → Ideale Bauweise für Aufstockungen Unsere Bauprojekte: → Gewerbe- und Industriegebäude → Schulen und Kindertagesstätten → Pflegeeinrichtungen und Wohnheime Zimmermann Haus GmbH & Co. KG Kutscherweg 2 57392 Schmallenberg Tel. 02972 9777 – 0 info@zimmermann-holzbau.com www.zimmermann-holzbau.com markt & wirtschaft 9 / 2026 29 Foto: © BundesstiftungBauakademie / Anke Illing
BAUEN GEBÄUDEAUTOMATION „Smarte Gebäude können aktiv auf Veränderungen reagieren“ Gebäude gelten immer noch als die größten Energieverbraucher. Wie die Gebäudeautomation zu Ressourcenschonung, Betriebssicherheit und Wirtschaftlichkeit beiträgt, erklärt Dipl.-Ing. Franz Rebmann, Technischer Referent des BTGA – Bundesindustrieverband Technische Gebäudeausrüstung e.V. Was verändert sich im Gebäudebetrieb, wenn Heizung, Lüftung, Sicherheitstechnik und weitere Systeme nicht mehr isoliert arbeiten, sondern digital miteinander ver- netzt sind? Franz Rebmann: Die Integration der einzelnen Gewerke in die Gebäudeautomation spielt eine zentrale Rolle bei der Transformation und Digita- lisierung des Gebäudebetriebs. Erst durch die ganzheitliche Betrachtung und Verknüpfung von Beleuchtung, Beschattung, HLK-Technik (Hei- zung, Lüftung, Klima) und Raumbelegung lassen sich intelligente Szenarien realisieren, beispiels- weise die automatische Nachtabsenkung, die Steuerung der Beschattungsanlage im Sommer- und Winterbetrieb oder die bedarfsgerechte Kli- matisierung von Besprechungsräumen. Ein wichtiger Aspekt bei der Planung und Um- setzung moderner Gebäudeautomation ist die Interoperabilität. Systeme müssen in der Lage sein, über standardisierte Protokolle wie KNX, BACnet oder Modbus miteinander zu kommuni- zieren. Nur so ist eine zukunftssichere und ska- lierbare Automationslösung gewährleistet. Kurz gesagt: Die Raumautomation ist ein zentra- les Element energieeffizienter und nachhaltiger Gebäude. Wo beginnt ein Smart Building – und wo endet reine Gebäudeautomation? Franz Rebmann: Ein Smart Building ist optimal auf die verschiedenen Nutzergruppen abge- stimmt und unterstützt deren tägliche Abläufe und Prozesse. Die Räume bieten zu jeder Jahres- zeit behagliche Bedingungen hinsichtlich Raum- luftqualität, Raumtemperatur, Luftfeuchte und Beleuchtung. Die Parkplätze der Mitarbeitenden und Besucher sind idealerweise mit Ladeinfra- struktur für Elektrofahrzeuge ausgestattet. Der Zutritt zum Gebäude erfolgt auf Grundlage eines Sicherheitskonzepts, sodass Wartezeiten für die unterschiedlichen Besuchergruppen minimiert werden. Türen öffnen und schließen automati- siert; Sicherheitspersonal und Betreiber werden bei Störungen oder Abweichungen von definier- Dipl.-Ing. Franz Rebmann ist Technischer Referent beim Bundesindustrieverband Technische Gebäude- ausrüstung (BTGA). Foto: BTGA ten Sollwerten unmittelbar informiert. Gleichzei- tig werden automatisch Tickets für die Bearbei- tung von Störungen und Sollwertabweichungen generiert. Darüber hinaus zeichnet sich ein Smart Building dadurch aus, dass Betriebs-, Nutzungs- und Energiedaten kontinuierlich erfasst, analysiert und ausgewertet werden. Auf dieser Basis kön- nen Prozesse optimiert, Ressourcen effizient eingesetzt und die Leistungsfähigkeit der Tech- nischen Gebäudeausrüstung (TGA) nachhaltig verbessert werden. Die „Smartness“ eines Gebäudes bezieht sich auf seine Fähigkeit, die sich ändernden Bedin- gungen im Zusammenhang mit dem Betrieb technischer Gebäudesysteme, der externen Umgebung (einschließlich der Stromnetze) und den Anforderungen der Gebäudenutzer effizi- ent zu erfassen, zu interpretieren, zu kommuni- zieren und aktiv zu reagieren. Die Bewertung der „Smartness“ über alle Gewerke erfolgt mit dem Smart Readiness Indikator (SRI). 30 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück Sensoren und vernetzte Anlagen erzeugen große Mengen an Daten. Welche Informa- tionen sind für Betreiber relevant, um Kos- ten zu senken und Energie zu sparen? Franz Rebmann: Für Betreiber sind vor allem sol- che Daten relevant, die konkrete Rückschlüsse auf Energieverbrauch, Anlagenzustände, Raum- nutzung und Betriebsqualität erlauben. Dazu ge- hören insbesondere Energie- und Medienver- bräuche, Betriebszeiten technischer Anlagen, Temperatur- und Luftqualitätswerte, Belegungs- daten sowie Stör- und Wartungsinformationen. Bereits beim Erstellen der Nutzervorgabe werden die erforderlichen Rahmendaten und Informati- onsbedarfe definiert. Sie bilden die Grundlage für Planung, Ausführung, Dokumentation, Inbetrieb- nahme und Betrieb des Gebäudes – einschließ- lich der Übergabe und Schulung des Betreiber- personals bzw. des Facility Managements. Die Nutzervorgabe legt unter anderem die ange- strebten Effizienzklassen, das Messkonzept, die Struktur der IT- und Automationsnetzwerke und die Anforderungen an den späteren Betrieb des Gebäudes fest. Nur wenn die relevanten Daten systematisch erfasst und ausgewertet werden, können Einsparpotenziale identifiziert und Be- triebsprozesse kontinuierlich optimiert werden. Bei Neubauten lässt sich digitale Infra- struktur frühzeitig einplanen. Wie kann die Transformation zum Smart Building bei bestehenden Gebäuden gelingen? Franz Rebmann: Bei bestehenden Gebäuden werden zunächst die vorhandenen Anlagen und die verfügbare Dokumentation erfasst, über- prüft und bewertet. Gemeinsam mit dem Inves- tor und den Nutzern wird anschließend – analog zu einem Neubauprojekt – eine Nutzervorgabe erstellt und die Projektziele werden definiert. Vorhandene Automationssysteme werden ana- lysiert und hinsichtlich ihrer Integrations- und Modernisierungsfähigkeit bewertet. Bereits ins- tallierte Gebäudeautomationssysteme können ausgelesen und beispielsweise auf Basis des BACtwin-Modells strukturiert und dokumentiert
werden. Dadurch lassen sich Bestandsanlagen schrittweise modernisieren und in eine übergrei- fende Smart-Building-Strategie integrieren. Bei der Ausführung von Maßnahmen in beste- henden Gebäuden kann auch auf funkbasierte Technologien zurückgegriffen werden, beispiels- weise LoRaWAN. Solche Technologien lassen sich in die Gesamtlösung integrieren und minimieren den Verkabelungsaufwand in den Räumen. Je stärker Gebäude vernetzt sind, desto größer wird auch die Gefahr für Cyberan- griff . Welche Bedeutung hat die IT-Sicher- heit für den klassischen Gebäudebetrieb? Franz Rebmann: Das Thema „Cybersicherheit“ ge- winnt durch Smart Buildings, den Einsatz von Cloud-Lösungen und das Internet of Things (IoT) auch in der Gebäudetechnik und -automation zu- nehmend an Bedeutung. Der Cyber Resilience Act (CRA) ist eine europäische Regelung, die die Sicherheit und Widerstandsfähigkeit digitaler Produkte und Systeme stärken soll – einschließ- lich von Gebäudeautomationssystemen. In einer zunehmend vernetzten Welt ist es unverzichtbar, Steuerungs- und Automationssysteme vor Cyber- angriffen zu schützen, um einen sicheren und zu- verlässigen Betrieb von Gebäuden zu gewährleis- ten. Der CRA verpflichtet Hersteller und weitere Marktakteure dazu, angemessene Sicherheits- maßnahmen umzusetzen, regelmäßige Sicher- heitsupdates bereitzustellen und bekannte Schwachstellen zu beheben. Für Betreiber be- deutet das, dass IT-Sicherheit zu einem integralen Bestandteil des Gebäudebetriebs geworden ist. Steigende Energiepreise und neue Anfor- derungen an die Nachhaltigkeitsberichter- stattung erhöhen den Druck auf Unterneh- men. Welche Rolle spielen Smart Buildings dabei, Energie- und Betriebsdaten belast- bar zu erfassen? Franz Rebmann: Das Gebäudemodernisierungs- gesetz gibt ab 1. Januar 2027 gesetzliche Anfor- derungen zur Implementierung von Gebäude- automation ab einer Leistung von 70 kW bei Heizungs-, Klima- oder Lüftungsanlagen vor. Die Energiewende ist auch eine Gebäudewen- de. Sie verändert die Anforderungen an Gebäu- HYBRIDE HALLENHEIZUNG BAUEN de grundlegend. Energieeffizienz, Transparenz und Nachhaltigkeit stehen dabei im Mittel- punkt. Die Gebäudeautomation ist dafür ein zentrales Werkzeug. Sie vernetzt die Technische Gebäudeausrüstung zu einem „System of Sys- tems“: Verschiedene Gewerke kommunizieren über standardisierte Schnittstellen, tauschen Daten aus und ermöglichen einen optimierten und energieeffizienten Betrieb. Durch die auto- matische Erfassung und Auswertung von Be- triebs- und Verbrauchsdaten lassen sich Ener- gieströme transparent analysieren, unnötige Energieverbräuche identifizieren und gezielt Optimierungsmaßnahmen umsetzen. Das reicht bis hin zu KI-gestützten Funktionen wie Lastpro- gnosen, automatisierter Betriebsoptimierung und prädiktiver Wartung. Smart Buildings schaf- fen damit die notwendige Datengrundlage für Energieeffizienzmaßnahmen, Nachhaltigkeits- berichte und ESG-Nachweise. ❚ Das vollständige Interview lesen Sie auf mawi-westfalen.de SANIERUNG DER HALLENHEIZUNG IN AUSBAUSTUFEN HYBRIDE TECHNIK MINIMIERT DEN GASVERBRAUCH KOMBINATION VON WÄRMEPUMPEN MIT GAS- ODER E-DUNKELSTRAHLER IDEAL FÜR ÄLTERE BESTANDSBAUTEN UND GROSSE WÄRMENETZE FRAGEN SIE NACH REFERENZEN TEL: 05252 9821-0 zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 31
BAUEN ENERGIESPARLÖSUNGEN FÜR GEBÄUDEBESITZER Einfach, schnell und wirtschaftlich umsetzbar Die Reduktion des Energieverbrauchs in bestehenden Nichtwohngebäuden ist eine zentrale Aufgabe. Durch intelligente Regelung von Heizungs-, Lüftungs- und Klimaanlagen (HLK) lassen sich bis zu 40 Prozent Energie sparen – mit deutlich geringeren Betriebskosten und einem wirksamen Beitrag zum Klimaschutz. „HLK-Anlagen verursachen rund 70 Pro- zent des Energieverbrauchs eines Gebäu- des. Genau hier liegt das größte Einspar- potenzial. Der Austausch von Leucht- mitteln ist sinnvoll – deutlich mehr Wir- kung entsteht jedoch durch die Opti- mierung der HLK-Regelung“, sagt Marcel Schütte vom Vertrieb der DEOS AG mit Sitz in Rheine. Wie im Smart Home ermöglicht moder- ne Gebäudeautomation eine bedarfsge- rechte Regelung von Temperatur, Luft- feuchtigkeit und Frischluft – auch in Nichtwohngebäuden. Entscheidend ist das Push-Pull-Prinzip: Energie wird nicht pauschal verteilt, sondern nur gezielt bereitgestellt, wenn Räume oder Etagen diese tatsächlich benötigen – etwa durch Bu- chung, Kalender-/Zeitprogramme oder Wetter- daten. So werden Räume außerhalb ihrer Nut- zung nicht unnötig versorgt. Die DEOS-Lösung vermeidet daher einen ineffizienten Dauerbe- trieb, senkt Energieverbräuche und erhöht zu- gleich den Komfort für Gebäudenutzer. WIR SPIELEN FÜR SIE EINE TRAGENDE ROLLE BIS INS DETAIL. www.stahlhallen-janneck.de Zum Gewerbegebiet 23 49696 Molbergen 04475 92930-0 32 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück für viele Bestandsgebäude verpflich- tend. Betroffen sind Nichtwohngebäude mit HLK-Anlagen ab 70 kW Nennleis- tung – das entspricht etwa >1.000 Qua- dratmetern Nutzfläche. Bis spätestens 31. Dezember 2029 müssen diese mit Energiemonitoring und automatisierter Betriebsoptimierung ausgestattet sein. Im Fokus steht der nachweislich energie- effiziente Betrieb durch kontinuierliche Überwachung, Analyse und Optimie- rung, zum Beispiel mit DEOS Energiemo- nitoring. Seit 1967 entwickelt DEOS eigene Lö- sungen für effizientes Gebäudemanage- ment und Gebäudeautomation. In der Region Steinfurt und darüber hinaus wurden zahlreiche Projekte umgesetzt, darunter das Kreishaus Steinfurt, das Rathaus Rheine, das St. Franziskus-Hospital (Münster), das nh hotel (Es- sen) oder das Pharmaunternehmen BergApot- heke (Ibbenbüren). Die wartungsfreien Funk-Heizkörperthermostate benötigen keine Batterien – so wird Abfall reduziert und zugleich die Umwelt geschont. Fotos DEOS Moderne Gebäudeautomation senkt Energie- kosten in Nicht-Wohngebäuden nachhaltig, er- höht den Komfort für Mitarbeitende und Nut- zer und unterstützt Betreiber dabei, gesetzliche Vorgaben clever zu erfüllen. Jedes Gebäude ist individuell – deshalb lohnt sich der Blick auf das konkrete Potenzial. ❚ Weitere Informationen: info@deos-ag.com DEOS-Raumlösung mit dem Funk-Heizkörperthermostat DEOS TEO: Der Einbau gelingt mit wenigen Handgriffen und senkt sofort die Heizkosten. Die Investition rechnet sich schnell: Durch die Ein- sparungen amortisiert sich die Gebäudeautoma- tion meist innerhalb von zwei bis drei Jahren. Zusätzlich profitieren Betreiber von mehr Nutzer- komfort, geringeren Wartungskosten und einer längeren Lebensdauer der HLK-Anlagen. Diese Vorteile nutzen bereits Firmen und Kom- munen in Teilen von NRW und in ganz Deutsch- land – unter anderem auch in Schulen und Büros. Hier überzeugt besonders die DEOS-Raumlösung mit dem Funk-Heizkörperthermostat DEOS TEO: Der Einbau gelingt mit wenigen Handgriffen, etwa in den Schulpausen, und senkt sofort die Heizkosten. „Kabellos, geräuschlos und schmutz- frei – im laufenden Gebäudebetrieb“, so Schütte. Auch die Spedition Lohmöller (Rheine) senkte mit DEOS TEO ihren Heizenergieverbrauch deut- lich. „Nach einer anstrengenden Woche vergaßen viele Mitarbeitende, die Heizkörper herunterzu- drehen – das Gebäude wurde unnötig übers Wo- chenende beheizt“, berichtet Unternehmer Lukas Lohmöller. „Mit DEOS TEO senken wir jetzt die Temperaturen automatisch und konnten so nachweislich 25 Prozent Heizkosten einsparen.“ Die wartungsfreien Funk-Heizkörperthermostate benötigen keine Batterien – so wird Abfall redu- ziert und zugleich die Umwelt geschont. Auch die gesetzlichen Anforderungen nehmen zu: Mit dem Gebäudemodernisierungsgesetz (GModG, ehemals GEG) werden seit August 2026 Energieüberwachung und Gebäudeautomation
BAUEN WÄRMEPUMPENHEIZUNG Gigantismus birgt Risiken Großwärmepumpen machen derzeit Schlagzeilen in den Fachmedien. Kaum ein Newsletter ohne Hinweis auf die großen Maschinen. Sie sollen durch den Verzicht auf fossile Wärmeerzeuger die CO2-Bilanz von Objektbauten und ganzen Wohnsiedlungen verbessern. Der dezentrale Rivale verzeichnet im Marktgeschehen indessen erstaunliche Erfolge. Geradezu schwärmerisch werden für kommunale Nahwärmenetze, Kran- kenhäuser, Schulen, Rathäuser, für Industrie- und Logistikparks leistungs- starke Wärmepumpen als künftige Ideallösung angepriesen. In Köln ent- steht zurzeit die größte Flusswasser-Wärmepumpe Europas, die bis zu 50.000 Wohnungen mit Heizwärme versorgen soll. Man rechnet damit, dass der Koloss mit 150 MW Leistung in zwei Jahren lieferbereit ist. Die Technik hat in der Tat beachtliche Fortschritte gemacht: High-Perfor- mance-Wärmepumpen sind mittlerweile so leistungsfähig, dass bei der Ge- bäudesanierung kein Fenster- und Heizkörpertausch mehr notwendig ist. Gleichwohl stehen Planer und Energie-Experten den Großwärmepumpen skeptisch gegenüber: „Eine Störung oder ein Ausfall der Maschine droht, das ganze Netz außer Betrieb zu setzen; bei fälligen Wartungsmaßnahmen ist ebenfalls ein Stillstand unabdingbar“, gibt Christian Tüllmann, CEO der Vacurant-Heizsysteme GmbH, zu bedenken. Das Unternehmen in Bad Lippspringe ist Tochter des größten westfälischen Anlagenbauers Niewels und hat eine hohe Systemkompetenz bei Strahlungsheizungen und Wär- mepumpen, insbesondere für Hallenbauten. Hybrid-Systeme sind auch für kleinere Objekte sinnvoll und leisten einen wichtigen Beitrag zur Dekarbonisierung. Eine optimale Lösung verspricht laut Vacurant die dezentrale Technik mit mehreren autarken Wärmepumpen-Units. Sie wird am Markt erstaunlich gut akzeptiert. Tüllmann nennt einige Fallbeispiele: Im bayerischen Altlus- ried wurden in einer 30.000 Quadratmeter messenden Logistik-Immobilie 45 Geräte in drei Hallen installiert. Gesamtanschlussleistung: 1125 kW. Im bayerischen Pilsting erhielt ein Industriepark mit neun Hallen 71 Wärme- pumpen mit zusammen 1400 kW Anschlussleistung. Vacurant war in beiden Fällen mit der Ausführung beauftragt. Strategi- scher Partner war das Generalunternehmen Köster Bau in Osnabrück. Bei der Systemwahl spielte die Betriebssicherheit eine dominierende Rolle. Vacurant realisierte auch mehrere dezentral konfigurierte Hybridsysteme. Bei dieser smarten Lösung übernehmen Wärmepumpen die Grundlast und laufen praktisch rund um die Uhr. Ein zweiter Wärmeerzeuger gleicht Last- schwankungen aus. Infrarot-Deckenstrahler sind dafür ideal. Die reaktions- schnellen Strahler werden lastabhängig zu- und abgeschaltet. So wie bei einem Logistikzentrum in Bremen mit 80.000 Quadratmetern Fläche. Das Objekt umfasst acht Hallen mit insgesamt 56 Wärmepumpen. Gesamtleis- Die Wärmepumpen-Units auf dem Hallendach leisten die Hauptarbeit: Vacurant-CEO Tüllmann bevorzugt dezentrale Lösungen statt Gigantismus. Foto: Vacurant tung; 1400 kW. „Die bestehenden 32 Dunkelstrahler wurden praktisch zu zweiten Wärmeerzeugern degradiert“, so Christian Tüllmann. Mit umschaltbaren Wärmepumpen ist bei allen Objekten auch die som- merliche Kühlung der Räume möglich. Die konditionierte Zuluft wird dann von düsenbestückten Textilluftkanälen oder von Kanalgeräten mit Weit- wurfdüsen in die Halle entlassen. Die erwähnten Anlagen gelten als mustergültig für den dezentralen Wär- mepumpeneinsatz im Objektbau. Laut Vacurant machen Hybrid-Systeme auch für kleinere Objekte Sinn und leisten somit einen Beitrag zur Dekar- bonisierung. Bei allen Projekten wurden die werkseitig vorgefertigten und vorparame- trierten Strahler und Wärmepumpen taktgenau dem Baufortschritt ent- sprechend eingebracht. Das Just-in-time-Konzept bürgte für hohe Termin- sicherheit und ersparte dem Investor viele teure Lohnstunden am Bau. ❚ Autor des Beitrags: - peg - zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 33
LOGISTIK Christoph Meyer Geschäftsführer der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e. V. INTERVIEW „Digitalisierung gilt als Enabler, Resilienz fungiert als Stabilisator“ Die Logistikbranche steht unter enormem Druck. Die Umsetzung der Transformation, die Schaffung resilienter Lieferketten und die wachsenden Anforderungen für mehr Nachhaltigkeit zwingen zum Handeln. Christoph Meyer, Geschäftsführer der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e. V., über die Grenzen von Geschwindigkeit, den wirtschaftlichen Nutzen von Automatisierung und den Mehrwert von Datenaustausch. Was bedeutet Geschwindigkeit heute konkret für die Wettbewerbsfähig- keit von Lieferketten – und wo liegen die Grenzen eines immer höheren Tempos? Christoph Meyer: Geschwindigkeit bedeutet heute vor allem: Reaktionsge- schwindigkeit bei Störungen, kurze Entscheidungszyklen und die Fähigkeit, Pla- nungen laufend an die Realität anzupassen. Es geht um Robustheit und Resilienz. Beides ist im logistischen Umfeld von erheblicher Bedeutung. Herausforderungen entstehen insbesondere dort, wo „mehr Tempo“ zu höheren Kosten, höherer Kom- plexität und zu mehr Fehlern zu führen droht oder wenn Geschwindigkeit durch feh- lende Datenqualität, Schnittstellenprobleme oder knappe Ressourcen erkauft wird. In- sofern sollte Geschwindigkeit nicht das alleinige Leitbild sein. Lieferketten müssen gleichzeitig effizie , resilient und nachhaltig sein. Wie gelingt Unternehmen dieser Balanceakt in der Praxis? Christoph Meyer: In der Bundesvereinigung Logistik kommen viele Menschen unter- schiedlicher Branchen und verschiedener Unternehmen zusammen. Das Netzwerk steht für guten Austausch. Just diese Fragestellungen sind auch Gegenstand unserer Formate. In unserer Studie „Triple Transformation“ haben wir den Dreiklang aus Resilienz, Nachhal- tigkeit und Digitalisierung für den Wirtschaftsbereich Logistik untersucht. Zusammenge- fasst gilt Digitalisierung als Enabler, fungiert Resilienz als Stabilisator und wird Nachhaltig- keit als Orientierungsrahmen gesehen. In der Praxis ist es dann mitunter kein Balanceakt, sondern ein ideales Gefüge, wobei das Zusammenspiel über integrierte Priorisierungen anstelle über Einzelinitiativen funktioniert. Wesentlich bleibt dabei natürlich, dass Unter- nehmen sehr stark Effizienz fokussieren, deren Steigerung idealerweise durch die anderen Faktoren unterstützt wird. Der Kostendruck dominiert schließlich weiterhin viele Entschei- dungen in Sachen Lieferketten. Digitalisierung und Künstliche Intelligenz gelten als Schlüssel für resilientere Lieferketten. Wo sehen Sie die größten Hebel, um durch KI messbare Verbesse- rungen zu erzielen? Christoph Meyer: KI erscheint mir als ein wesentlicher Hebel. Wirksam wird sie insbeson- dere dort, wo sie zielführend und mit anderen „Werkzeugen“ und entsprechend ge- schulten Menschen eingesetzt wird. Ohne den Faktor „Mensch“ nützt meines Erachtens eine KI nur bedingt. Bereiche, in denen wir KI-Aktivitäten „staunend“ bewundern, die Ergebnisse einer KI aber nicht einzuordnen vermögen, werden nicht unbedingt resilien- ter. Messbare Effekte entstehen wohl vor allem auch dort, wo KI Entscheidungen in Pla- nung und Steuerung verbessert. Aus meiner Sicht können Bestände, Servicelevel, Kapa- zitäten und Reaktionszeiten spürbar optimiert werden, weil beispielsweise Bedarfe, Engpässe und Störungen früher erkannt werden. Ein zweiter Hebel liegt im Störungs- management über bessere Transparenz und den Austausch von Daten zu Materialfluss- störungen, die laut der Trends- und Strategien-Studie der BVL weiterhin ein deutliches 34 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück Foto: BVL
„Wir werden die Welt in ihren geopolitischen, wirtschaftlichen und regulatorischen Dimensionen nicht stabiler machen, aber wir können unsere Lieferketten und Netzwerke gezielt stärken.“ Gap aufweisen. Einen weiteren Nutzen sehe ich in der Übernahme administrativer Routineprozesse. Viele Unternehmen investieren in Automati- sierung. Welche Anwendungen bieten derzeit den größten wirtschaftlichen Nutzen – in der Intralogistik, im Transport oder im Supply Chain Management? Christoph Meyer: Der größte wirtschaftliche Nutzen von Automatisierung entsteht dort, wo Prozesse stabil, wiederholbar und datenbasiert steuerbar sind – und genau deshalb ist Automatisierung un- verändert einer der stärksten Trends. In der Intralo- gistik zahlt sich Automatisierung besonders aus, wenn Kommissionierung, Lagerbewegungen und Materialbereitstellung auf saubere Stammdaten und integrierte Systeme aufsetzen. Sehr schnell rechnet sich Automatisierung zudem in administra- tiven Prozessen, vor allem über robotische Prozess- automatisierung. Im Transport als auch im Supply Chain Management entsteht der Nutzen vor allem durch die Verbindung von Automatisierung mit Analytics, also bessere Disposition, Planung und Steuerung. Grenzen liegen dort, wo Datenzugang, Datenqualität und Systemkompatibilität fehlen, LOGISTIK denn dann bleibt Automatisierung Stückwerk oder verstärkt bestehende Ineffizienzen. Der höchste ROI kommt daher häufig aus Standardisierung, harmo- nisierten IT-Landschaften und klar priorisierten Use Cases statt aus maximaler technischer Komplexität. Echtzeitdaten gelten als Grundlage schneller Entscheidungen. Wie weit ist die Branche tat- sächlich von einer vollständig transparenten Lieferkette entfernt? Christoph Meyer: Der Wirtschaftsbereich Logistik ist sehr heterogen, weil hier unterschiedliche Bran- chen und Unternehmensgrößen als Akteure aktiv sind. Ich habe den Eindruck, dass trotz dieser Hete- rogenität grundsätzlich in den allermeisten Unter- nehmen ein hohes Bewusstsein für die Relevanz von Daten für unternehmerische wie operative Ent- scheidungen vorhanden ist. Ob wir vollständige Transparenz erreichen werden, sei dahingestellt. Es mag Akteure geben, die zum Beispiel kein Interesse daran haben, weil eine gewisse Intransparenz zum individuellen Vorteil gereicht. Dennoch lässt sich konstatieren, dass Daten heute häufiger geteilt wer- den. Der Engpass liegt aber bei den wirklich steue- rungsrelevanten Informationen, also bei Beständen, zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 35
LOGISTIK Bedarfsprognosen, Materialflussstörungen und Nachhaltigkeitsdaten. Hier bestehen die größten Lücken zwischen Bedarf und tatsächlichem Erhalt. Transparenz ist daher weniger ein Technologieproblem als ein Kooperati- ons-, Standardisierungs- und Datenqualitätsproblem. Welche Rolle spielen digitale Plattformen und der Datenaustausch zwischen Herstellern, Zulieferern und Logistikdienstleistern künftig? Christoph Meyer: Unternehmensübergreifender Datenaustausch ist selbst ein weites Feld. Es scheint mir zunehmend gut bestellt. Dennoch: Was sich in der Theorie wunderbar anhört, birgt in der Realisierung große Herausforde- rungen. Welche Daten teilt ein Akteur mit wem, in welcher Detailtiefe und zu welchem Zweck? Diese Fragen sind gleichwohl lösbar und Plattformen oder gemeinsame Datenräume werden erfreulicherweise zum Bestandteil von „Betriebssystemen kollaborativer Supply Chains“ für Transportstatus, Be- stände, Prognosen, CO₂-Daten und Störungsmeldungen und anderes mehr. Der Mehrwert entsteht nicht durch Datensammeln, sondern durch gemein- same Entscheidungslogiken und standardisierte Schnittstellen. Klimaneutralität bleibt ein zentrales Ziel der Transportlogistik- branche. Welche Innovationen in der Logistik werden den größten Beitrag zur CO₂-Reduktion leisten? Christoph Meyer: Meines Erachtens wurden in den letzten Jahren – viel- fach unbemerkt – bereits gute Fortschritte erzielt, die durch technische und operative Optimierungen möglich wurden. CO2-Reduktion ist „glück- licherweise“ häufig auch wirtschaftlicher Natur. Weitere Optimierungen im Tourenmanagement, auch in Transportverbünden organisiert, unter Einbeziehung so genannter alternativer Antriebe, werden wesentliche WO IDEEN ZU APPS WERDEN Sie brauchen eine App? Wir entwickeln für Sie • bedarfsorientiert • partnerschaftlich • schnell Sprechen Sie uns an! solunar.de 05241 400 479 hello@solunar.de Solunar GmbH • Verler Str. 302 • 33334 Gütersloh Beiträge liefern. Inwieweit die Verlagerung von der Asphalt- auf die Was- serstraße oder Schiene einen Beitrag leisten werden, hängt auch von der Ertüchtigung bzw. vom Ausbau dieser Verkehrsträger inklusive entspre- chender Hubs und Zugänge ab. Gleichzeitig gilt aber auch, dass CO₂- Reduktion mitunter noch kostenintensiver und die Zahlungsbereitschaft weniger stark ausgeprägt ist. CO₂-Reduktion wird daher stärker über Effi- zienzgewinne und Skaleneffekte zu erreichen sein. Technologisch sind E-Mobilität oder alternative Antriebe allgemein wichtig, aber die Breiten- wirkung kommt über Systemoptimierung, Daten und Planung. Der technologische Wandel verändert auch die Anforderungen an Beschäftigte. Welche Kompetenzen werden Logistikfachkräfte künftig besonders benötigen? Christoph Meyer: Ich bin überzeugt, dass der technologische Wandel in der Logistik vor allem große Chancen für Beschäftigte eröffnet und das Berufs- bild insgesamt noch anspruchsvoller und attraktiver machen wird. Der Kompetenzbedarf verschiebt sich dabei zunehmend in Richtung Daten-, Digital- und Kooperationsfähigkeit, weil Logistikfachkräfte künftig in sehr unterschiedlichen Einsatzfeldern noch enger mit anderen Menschen, mit Robotern und mit KI-gestützten Systemen zusammenarbeiten werden. Neben der klassischen logistischen Prozesskompetenz werden deshalb vor allem Datenkompetenz, technisches Verständnis und ein sicherer Umgang mit digitalen Anwendungen immer wichtiger. Gleichzeitig braucht es ei- nen ganzheitlichen Blick auf die Supply Chain, damit automatisierte Ent- scheidungen sinnvoll eingeordnet, gesteuert und bei Bedarf verbessert werden können. Zielführend ist es deshalb, Weiterbildung und Qualifizie- rung konsequent mitzudenken, damit Beschäftigte mit den technologi- schen Entwicklungen Schritt halten und ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln können. Wenn wir diese Kompetenzen gezielt fördern, stärken wir nicht nur die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen, sondern er- öffnen den Beschäftigten auch vielfältige Entwicklungsperspektiven in ei- ner modernen Logistik. Was ist Ihre wichtigste Botschaft an Unternehmen, die ihre Liefer- ketten zukunftssicher aufstellen möchten? Christoph Meyer: Meine wichtigste Botschaft an Unternehmen ist: Wir werden die Welt in ihren geopolitischen, wirtschaftlichen und regulato- rischen Dimensionen nicht stabiler machen, aber wir können unsere Lie- ferketten und Netzwerke gezielt stärken. Genau darauf kommt es an: schneller reagieren zu können, ohne hektisch zu werden, und Verläss- lichkeit auch unter volatilen Bedingungen sicherzustellen. Zukunftssi- chere Lieferketten entstehen deshalb durch starke Steuerung, ein belast- bares Datenfundament, hohe Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit, neue Technologien wirksam in den operativen Alltag zu integrieren. Ge- rade darin liegt eine große Chance für unsere Profession, denn Logistik kann liefern, während andere noch sortieren, und sie kann Ordnung in Volatilität bringen. Wenn Unternehmen diese Fähigkeiten konsequent stärken, wird Verlässlichkeit zu einem echten Wettbewerbsvorteil und Produktivität schafft den Spielraum für Service, Wachstum und Innova- tion. Für all diese Themen, um hier etwas in eigener Sache deutlich zu machen, ist die BVL Supply Chain CX im Oktober in Berlin die ideale Kon- ferenz, um aktuelle Trends und Entwicklungen aus erster Hand von Top- Speakern und Experten zu erfahren. ❚ 36 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück
INTRALOGISTIK Vernetzt und autonom Lager- und Logistiksysteme verändern sich: weg von der isolierten Maschine hin zum vernetzten, datengetriebenen Gesamtsystem. Was heute in einem modernen Logistikzentrum selbstverständlich wirkt, war vor weni- gen Jahren noch Zukunftsmusik: automatische Lager, fahrerlose Transportsysteme, Ro- boter, intelligente Steuerungen und miteinander kommunizierende Maschinen. Die Ent- wicklung ist jedoch noch lange nicht abgeschlossen. Laut „Technologie-Roadmap Intralogistik 2025“ des VDMA besteht die nächste Stufe der Intralogistik nicht allein in mehr Automatisierung, sondern in Systemen, die ihren Betrieb zunehmend selbst über- wachen, analysieren und optimieren. Für die klassische Fördertechnik ist diese Entwicklung besonders relevant. Förderer, Re- galbediengeräte (RGB) und Sorter werden traditionell als einzelne technische Einheiten betrachtet. Zukünftig zählt nicht mehr allein, wie schnell ein Regalbediengerät fährt. Entscheidend ist vielmehr, wie effizient es mit dem gesamten Materialfluss zusammen- spielt. Es muss wissen, welche Aufträge Priorität haben, welche Förderstrecken ausgelas- tet sind, wo Störungen auftreten und wann ein Fahrprofil energetisch sinnvoll ist. Damit wird aus der einzelnen Maschine ein Bestandteil eines intelligenten Systems. Die Branche hat lange versucht, den Durchsatz automatisierter Lager über immer schnellere Bewegungen zu steigern. Doch Geschwindigkeit allein ist kein wirtschaft- liches Ziel. Ein schnelleres RBG kann seine Vorteile nicht ausspielen, wenn die nach- gelagerte Fördertechnik überlastet ist. Ebenso wenig bringt maximale Beschleuni- gung etwas, wenn dadurch Energieverbrauch, Verschleiß oder Wartungsaufwand unverhältnismäßig steigen. Die Optimierung verschiebt sich deshalb vom einzelnen Bewegungsablauf auf den gesamten Materialfluss. Damit gewinnen Software, Simula- tion und intelligente Steuerung an Bedeutung. Parallel dazu verändert sich die Nachfrage der Anwender. Unternehmen müssen heute mit stärkeren Schwankungen bei Sortimenten, Auftragsstrukturen und Durchsatzmengen umgehen. Investitionen in starre Automatisierungssysteme werden dadurch schwieriger. Gefragt sind zunehmend modulare Anlagen, die erweitert, angepasst oder mit anderen Automatisierungstechnologien kombiniert werden können. Eine Förderstrecke muss nicht nur mechanisch funktionieren. Sie muss sich in eine komplexe IT- und Automatisierungs- landschaft integrieren lassen. Automatisierung muss sich rechnen Experten gehen davon aus, dass nicht eine einzige Technologie die Intralogistik domi- niert, sondern hybride Systeme. Ein automatisches Hochregallager kann mit Regalbe- diengeräten arbeiten, die Übergabe an die Fördertechnik erfolgt automatisiert, und mobile Roboter übernehmen anschließend den Transport zu Produktion oder Versand. Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz und wie viel Autonomie kann ein Logistiksys- tem tatsächlich übernehmen? Laut „Technologie-Roadmap Intralogistik 2025“ kann KI unterstützen, Anomalien zu erkennen, Störungen zu prognostizieren oder Materialflüs- se zu optimieren. Entscheidend sei aber, dass daraus ein konkreter betrieblicher Nutzen entsteht. So könnte ein intelligentes System künftig nicht nur melden, dass ein Lager- platz nicht optimal genutzt wird, sondern auch selbst Vorschläge zur Einlagerungsstra- tegie machen. Eine Materialflusssteuerung könnte erkennen, dass eine bestimmte Auf- tragssequenz zu einem Engpass führt, und die Reihenfolge entsprechend verändern. Technologischer Fortschritt bedeutet allerdings nicht automatisch steigende Investiti- onsbereitschaft. Automatisierung muss sich rechnen. Unternehmen werden sich nicht zwangsläufig für die technisch spektakulärste Lösung entscheiden, sondern für diejeni- ge, die einen wirtschaftlichen Mehrwert liefert. ❚ d d r r o o f f r r e e H H , , m m a a e e t t l l l l e e W W KOMPETENZ LIEGT SO NAH Stabile Lieferketten beginnen bei Ihrer Intralogistik. Wir sorgen seit 1971 für kurze Wege in den Lagern des Mittelstands, bündeln Logistikpower mit automatisier- ter Lager- und Fördertechnik, Steuerungsanlagen, Software und Projektmanagement aus einer Hand. Technologies. Made in Ostwestfalen. I hr I ntralogist ik- I hr I ntralogist ik- Partner aus OWL! Partner aus OWL! zurück www.westfaliaeurope.com markt & wirtschaft 9 / 2026 37
LOGISTIK ELEKTRIFIZIERUNG DES FUHRPARKS Deutschland durchgeschüttelt – Hier geht’s lang Der teuerste Tankmonat jemals. Ein Wirtschaftszweig, der die Insolvenzstatistik aller Branchen anführt. Zugleich: mehr neue E-Lkw als in jedem anderen EU-Land – gut vier von zehn E-Lkw werden in Deutschland zugelassen. All das beschreibt dieselbe Branche. 2026 schüttelt Transport und Logistik durch; schüttelt, sortiert und strukturiert. Wer über die Elektrifizierung des Fuhrparks nachdenkt, ist in guter Gesellschaft. Die Branche schaut auf die IAA Transporta- tion; während die erste Förderrunde für die E-Lkw-Ladeinfra- struktur noch abgearbeitet wird, ist die nächste bereits für Januar 2027 angekündigt. Die entscheidenden Fragen stellen sich am eigenen Standort: Trägt er das Lade-Depot, das der künftige Fuhrpark braucht? Ein Halbjahr ohne Durchschnaufen Der Dieselpreis hat zuletzt mehrfach traurige Rekorde gebro- chen. Der April 2026 war mit 2,263 Euro im Mittel der teuerste Tankmonat seit Beginn der Aufzeichnungen (ADAC). Der Bun- desverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung (BGL) weist für Großverbraucher zwischen Januar und März einen Anstieg von knapp 30 Prozent aus. Dass der Preis dann wieder nachgab, ging insbesondere auf den „Tankrabatt“ zurück. Nach dessen Auslaufen Ende Juni zieht er wieder an: In der ersten Augustwoche kostet Diesel bundesweit 2,204 Euro. Der BGL rechnet vor: Rund jeder dritte Euro, den ein Transport- betrieb ausgibt, fließt in den Tank. 30 Prozent mehr für Diesel heben die Gesamtbetriebskosten um rund neun Prozent. Bei Gewinnmargen der Branche zwischen 0,1 und 3 Prozent lässt sich davon kaum etwas abfedern. In der Insolvenzstatistik führt „Verkehr und Lagerei“ alle Wirtschaftsbereiche an: 43,9 Verfah- ren je 10.000 Unternehmen in den ersten vier Monaten des Jahres, gegenüber 24,1 in der Gesamtwirtschaft. Mitten in diese Lage fallen Zulassungszahlen, die auf den ers- ten Blick nicht dazu passen wollen – und auf den zweiten sehr genau: Wer 2026 elektrisch zulässt, hat sich lange vorher ent- schieden. Der Umstieg auf den elektrischen Fuhrpark ist ein geplanter Systemwechsel, keine Reaktion auf Preisausschläge. Im ersten Halbjahr wurden 368.006 batterieelektrische Pkw neu zugelassen – fast jede vierte Neuzulassung. Im Juni lag der batterieelektrische Antrieb erstmals vor Benzin und Diesel (KBA); nur die Hybriden kamen zusammengenommen auf mehr. Über alle Antriebsarten hinweg entfielen in diesem Mo- nat 63,4 Prozent der Neuzulassungen auf gewerbliche Halter. Bei Lkw sind die Neuzulassungen elektrisch ladbarer Fahrzeu- ge (auch Hybride, faktisch aber fast ausschließlich vollelektri- sche) in Deutschland im ersten Halbjahr um 88,5 Prozent auf 3.545 Fahrzeuge gestiegen (ACEA). Im europäischen Ver- gleich liegt Deutschland vorn – bei der Zahl der neu zugelas- senen E-Lkw ebenso wie beim Anteil im schweren Segment, der mit 4,6 Prozent doppelt so hoch ist wie im EU-Schnitt (ICCT). Vorn heißt an dieser Stelle ebenfalls 4,6 Prozent – der Hochlauf beginnt also gerade erst. Zwei Treiber wirken dabei schon länger: die Verlängerung der Mautbefreiung für emissionsfreie Lkw bis zum 30. Juni 2031. Und die Hersteller haben ihre schweren Baureihen inzwischen serienmäßig elektrisch im Programm. Im Jahr 2026 stärken speziell in Deutschland der Dieselpreis und die Bundesförde- rung für Ladeinfrastruktur für schwere Nutzfahrzeuge den Elektrifizierungs-Trend. Bemerkenswert: Der Zuwachs trotzt der Entschärfung der CO2-Flottengrenzwerte durch die EU für Lkw-Hersteller von Anfang Mai 2026. Der Druck aus Brüssel lässt nach, die deutschen Zulassungen steigen dennoch. Natio- nale Rahmenbedingungen stützen strategische Entscheidun- gen in Unternehmen, die sich aus der Abhängigkeit von volati- len Faktoren lösen und Planbarkeit gewinnen wollen. Elektrische Fuhrparks brauchen Ladeinfrastruktur Die erste Runde der Bundesförderung für Ladeinfrastruktur für schwere Nutzfahrzeuge ist, gelinde gesagt, mit Anträgen überrannt worden. Viele Unternehmen waren vorbereitet 38 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück Grafi: LadeZeit
LOGISTIK und haben zugeschlagen: 50 Millionen Euro standen für Auf- ruf A zur Verfügung, der das Depotladen im Mittelstand ad- ressiert. Am 5. Juni um 10 Uhr ging das Antragsportal live und war um 16.23 Uhr desselben Tages wieder geschlossen, weil die Mittel ausgeschöpft waren. Das Bundesministerium für Verkehr hat den Topf daraufhin auf 150 Millionen Euro ver- dreifacht – damit alle rund 430 in diesem Zeitfenster einge- reichten Anträge einen Zuwendungsbescheid erhalten kön- nen, soweit sie die formalen Bedingungen erfüllen. In den wettbewerblichen Aufrufen B und C – nicht öffentlich zugängliche und öffentlich zugängliche Ladeinfrastruktur – standen 1.430 Anträge über rund 900 Millionen Euro Nachfra- ge einem eigenen Fördertopf von ebenfalls 150 Millionen Euro gegenüber. Gefördert werden davon am Ende 273 Projekte. Die nicht erwartbare Wucht unterstreicht den realen Hochlauf und die Notwendigkeit eines funktionierenden Fundaments in Form von Lade-Depots. Der nächste Förderaufruf ist für Januar 2027 angekündigt, weitere für Mitte 2027 und Anfang 2028. „Man hört so einiges …“ oder: Alles neu macht der Herbst Elektrifizierung und Ladeinfrastruktur gehören zu den ausge- wiesenen Schwerpunkten der IAA Transportation unter dem Motto „WE DELIVER“ Mitte September in Hannover. In Gesprä- chen im Netzwerk, mit Fahrzeugherstellern und Logistikunter- nehmen ist häufig zu hören, dass die Elektrifizierung nach der Sommerpause richtig Fahrt aufnimmt. „Man hört so einiges…“, beschrieb ein Branchen-Insider die aktuelle Stimmungslage. Der Engpass des Systemwechsels liegt nicht mehr bei den Fahrzeugen. Wirtschaftlichkeit und zuverlässiger Betrieb elektrischer Nutzfahrzeuge hängen an den Lade-Depots an den Unternehmensstandorten. Dort werden die individuel- len Nutzungsszenarien berücksichtigt und die Eigenenergie- erzeugung unterstützt die Wirtschaftlichkeit. Das eigene Lade-Depot In welchem Umfang ein Standort Ladeinfrastruktur trägt, hängt an zwei Größen: am Netzanschluss und an den bauli- chen Gegebenheiten. Zusätzlich benötigte Netzkapazitäten auf Antrag beim Netz- betreiber zu bekommen, ist keine Selbstverständlichkeit und braucht Zeit. Der Bundesverband der Energie- und Wasser- wirtschaft weist schon seit 2024 auf knappe Netzkapazitäten und eine sich verschärfende Anschlusskonkurrenz hin. Wie das konkret aussieht, hat ein westdeutscher Verteilnetzbe- treiber in diesem Frühjahr am Beispiel von Großbatteriespei- chern in seinem Netzgebiet beschrieben: Binnen ein bis zwei Jahren sei die anderthalbfache Kapazität des bestehenden Netzes angefragt worden, rund 95 Prozent dieser Anfragen müssten abgelehnt werden. Logistikunternehmen berichten der Deutschen Energie-Agen- tur, dass vom ersten Planungsschritt bis zur Inbetriebnahme eines Ladepunktes zwei bis drei Jahre vergehen können. Für eine Änderung des Netzanschlusses verlangen die Verteil- netzbetreiber einen Baukostenzuschuss, dessen Höhe sich nach der vereinbarten Anschlussleistung bemisst. Für den Anschluss an das Gebäude kommt in der Regel eine neue Tra- fo-Station hinzu. Diese Investitionen wirken langfristig. Sobald für ein Gewerk wie PV oder Speicher über eine Netz- anschlusserweiterung nachgedacht wird, gehört deshalb die Frage dazu, ob und in welcher maximalen Ausbaustufe ein- mal Ladeinfrastruktur hinzukommen könnte. Wird das versäumt und reicht die Leistung später dafür nicht aus, muss ein zweites Mal erweitert werden: wieder mit Bau- kostenzuschuss für die zusätzliche Leistung, unter Umstän- den wieder mit einer neuen Trafo-Station. Und das geht nur, wenn im Netz dann überhaupt noch Kapazität frei ist. Wie diese Kapazität verteilt wird, entscheidet bislang jeder Netzbetreiber selbst. Lange galt das Windhundprinzip – wer zuerst fragt, wird zuerst bedient. Weil die Nachfrage die verfüg- bare Kapazität vielerorts übersteigt, treten anspruchsvollere Verfahren an seine Stelle. Die Übertragungsnetzbetreiber prio- risieren seit April 2026 nach belegter Projektreife statt nach Ein- gangsdatum eines Antrags. Und auch im Verteilnetz vergeben einzelne Betreiber Anschlüsse ab einem Megawatt nur noch zu festen Stichtagen: Wer seine Unterlagen unvollständig ein- reicht, wird in der Vergaberunde nicht berücksichtigt. Schon das Anschlussbegehren verlangt Angaben, die eine detaillierte Vorplanung und Beschreibung des Vorhabens, ei- nen Bauablaufplan und den geplanten Inbetriebsetzungster- min erfordern. Für Ladeinfrastruktur kommen Anzahl und Leistung der Ladepunkte hinzu, der maximal gleichzeitige Leistungsbezug. Wer sich mit dem Netzanschluss befasst, muss sich deshalb zwei Fragen stellen: Wie viel Leistung der Standort in den nächsten Jahren braucht – und nach welchem Verfahren sein Netzbetreiber sie vergibt. Hier geht’s lang: Auf den Weg machen Die Zulassungsstatistiken, der Ansturm auf die Bundesförde- rung oder knapp werdende Netzkapazitäten sollten ein realer Anlass sein, sich mit der Zukunft eines Standorts auseinan- derzusetzen. Die passende Lösung für Ihren Standort hat niemand in der Schublade. Verschaffen Sie sich ein Gesamtbild. Dass ein- zeln und nacheinander bestellte Systeme wie PV-Anlage, Großspeicher oder Ladeinfrastruktur miteinander arbeiten können, liegt in Ihrer Verantwortung. Lassen Sie sich von Experten beraten, die Ihren Standort verstehen und das Zu- sammenwirken der Komponenten im Blick haben. Ladein- frastruktur ist der potenziell größte Energieverbraucher. Sie muss nicht als Erstes errichtet werden – aber wer sie nicht mitdenkt, riskiert technische Sackgassen, die immer mit un- nötig höheren Investitionen einhergehen und manchmal auch mit Geld nicht mehr zu lösen sind, wenn das Netz an seinen Kapazitätsgrenzen angelangt ist. ❚ Autor des Beitrags ist Holger Janutta-Winkler, Senior Key Account Manager bei LadeZeit. Weitere Informationen: www.lade-zeit.de zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 39
UNTERNEHMEN Die Direktvermarktung von Strom aus Photovoltaikan- lagen eröffnet für nlagen- betreiber zusätzliche Einnahmequellen. Fotos: Westfalen Weser WESTFALEN WESER Warum die Direktvermarktung für Anlagenbetreiber zunehmend an Bedeutung gewinnt Wer heute Strom aus einer Photovoltaik-, Wind- oder Biogasanlage erzeugt, sieht sich anderen Rahmenbedingun- gen gegenüber als noch vor einigen Jahren. Statt ausschließlich von festen Einspeisevergütungen zu profitieren, gewinnen marktnahe Vermarktungsmodelle zunehmend an Bedeutung. Für viele Anlagenbetreiber eröffnet die Direktvermarktung zusätzliche Einnahmequellen und wird damit zu einem wichtigen wirtschaftlichen Faktor. Das Prinzip dahinter ist einfach: Der erzeugte Strom wird nicht zu einem festen Vergütungssatz einge- speist, sondern an der Strombörse vermarktet. Dort orientiert sich der Marktpreis an Angebot und Nachfrage und verändert sich im Viertel- stundentakt. Dadurch können insbesondere in Zeiten hoher Stromnachfrage deutlich at- traktivere Erlöse erzielt werden. Gleichzeitig steigen jedoch auch die Anforderungen an die Anlagenbetreiber. Neben den techni- schen Voraussetzungen müssen sie regulato- rische Vorgaben erfüllen, Erzeugungsmengen prognostizieren und Marktbewegungen berück- sichtigen. Gerade Unternehmen unterschätzen häufig den Aufwand, der hinter einer wirtschaft- lich erfolgreichen Vermarktung steht. „Viele Unternehmen wissen gar nicht, welche An- forderungen beim Betrieb einer Erzeugungsanla- ge zu berücksichtigen sind. Mit unserer Expertise stehen wir bereit, um den Einstieg für unsere Kunden so einfach wie möglich zu machen“, betont Melanie Holverscheid, Kunden- betreuerin der Direktvermarktungskunden bei Westfalen Weser. Um die Chancen der Direktvermarktung optimal zu nutzen, sind präzise Erzeugungsprognosen sowie eine zuverlässige Vermark- tung entscheidend. Westfalen Weser begleitet diesen Prozess von der technischen Anbindung bis zur transparenten Abrechnung. Jede eingespeiste Kilowattstunde wird erfasst, dokumentiert und marktgerecht vergütet. 40 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück Ein oft unterschätzter Vorteil liegt im Umgang mit ne- gativen Börsenpreisen. In solchen Marktphasen können die Anlagen automatisch heruntergere- gelt werden, um wirtschaftliche Nachteile zu vermeiden. Bei Anlagen mit Eigenverbrauch ist zudem eine flexible Steuerung möglich: Während überschüssige Strommengen begrenzt wer- den, bleibt die Eigenversorgung gesichert. Die Direktvermarktung zeigt, wie sich Klima- schutz und Wirtschaftlichkeit sinnvoll mitein- ander verbinden lassen. Wer erneuerbare Ener- gie nicht nur erzeugt, sondern aktiv vermarktet, erschließt zusätzliche Ertragspotenziale, ver- bessert die Rentabilität seiner Investition und stärkt zugleich die eigene Unabhängigkeit am Energiemarkt. Melanie Holverscheid ist Kundenbetreuerin für Direktvermarktungskunden bei Westfalen Weser. Ausblick Mit einer professionellen Direktvermarktung lassen sich Investiti- onen in erneuerbare Energien langfristig absichern. Die Kombina- tion aus Marktzugang, präzisen Prognosen und persönlicher Be- treuung schafft die Grundlage für stabile Erträge und eröffnet neue wirtschaftliche Perspektiven für Anlagenbetreiber. ❚ www.westfalenweser.com
UNTERNEHMEN FMB FACHMESSE FÜR MASCHINENBAU „Wir denken die Themen von der Anwendung aus“ Künstliche Intelligenz und Energiekosten, mobile Robotik und globale Lieferketten, Digitalisierung und Nachhaltigkeit: Es gibt viele Themen, die den Maschinenbau umtreiben. Informationen mit Praxisbezug liefert die 21. FMB Fachmesse für Maschinenbau im November. Im Interview spricht Tanja Waglöhner, COO Easyfairs DACH, über neue Formate und Schwerpunkte. Frau Waglöhner, auf der FMB treffen kleine und mittel- ständische Unternehmen auf international tätige Marktführer wie Harting, Phoenix Contact, Wago, Ea- ton Electric, igus, Jumo und NTN Wälzlager. Was macht die Messe für diese sehr unterschiedlichen Aussteller attraktiv? Tanja Waglöhner: Auf der FMB zählt vor allem, was die Unter- nehmen verbindet – nicht, wie groß sie sind. Hier stehen Mit- telständler und internationale Marktführer Seite an Seite und bieten Lösungen für die Industrie und den Maschinenbau in OWL und darüber hinaus. Die Region ist ein wichtiger Stand- ort für den deutschen Maschinenbau, und genau hier wollen die Unternehmen mit ihren Kunden und potenziellen Kunden ins Gespräch kommen. Das macht die FMB für ganz unter- schiedliche Aussteller attraktiv. Sie positionieren die FMB bewusst als Messe mit kur- zen Wegen und vergleichsweise geringem Aufwand für Aussteller. Ist das angesichts großer internationaler Leitmessen ein Wettbewerbsvorteil – und verändert sich damit auch die Erwartung der Besucher an eine Fachmesse? Tanja Waglöhner: Wir konkurrieren nicht mit den großen in- ternationalen Leitmessen, wir ergänzen sie. Dort geht es um den internationalen Überblick, große Trends und technologi- sche Entwicklungen. Die FMB hat eine andere Aufgabe: Sie bringt die konkreten Kontakte in der Region zusammen, schafft Raum für persönliche Gespräche und macht Ge- schäftsanbahnung einfach. Die kurzen Wege und der ver- gleichsweise geringe Aufwand unterstützen genau das. Und das erwarten die Besucher auch von der FMB: relevante An- Digitaler Wandel – Herausforderung und Chance Wir unterstützen produzierende Industrie und Maschinenbau mit Know-how und Lösungen. Wir sind Sonepar – Ihr Elektrogroßhandel. FMB 03.–05.11.2026 Besuchen Sie uns: Halle 20 | Stand 614 sonepar.de/c/branchen/industriebedarf zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 41
UNTERNEHMEN sprechpartner und konkrete Lösungen, die sie bei ihren Pro- jekten weiterbringen. Künstliche Intelligenz, Digitalisierung, Robotik und Software verändern die industrielle Produktion. Welche Technologien erleben Sie derzeit als besonders relevant für den industriellen Mittelstand – und wo klaffen An- spruch und tatsächliche Umsetzung noch auseinander? Tanja Waglöhner: Ich bin Messemacherin und keine Bran- chenexpertin. Unsere Aufgabe ist es, den Raum für diese Dis- kussion zu schaffen. Mit der FMB wollen wir genau dort sein, wo aus Buzzwords konkrete Anwendungen werden. Die tech- nologische Bewertung und die großen Zukunftsprognosen überlasse ich aber sehr gerne den Fachleuten. Das Interessante ist: Unsere Besucher kommen meist nicht mit der Frage „Welche Technologie ist gerade im Trend?“. Sie kommen mit einem konkreten Problem. Deshalb versuchen wir die Messethemen von der Anwendung aus zu denken. Mit dem Digital HUB widmet die FMB digitalen Lösun- gen einen eigenen Themenbereich. Dort geht es unter anderem um Produktivitätssteigerungen, ohne beste- hende Maschinen oder Anlagen grundlegend umzu- bauen. Warum ist gerade dieser pragmatische Ansatz für mittelständische Unternehmen interessant? Tanja Waglöhner: Viele mittelständische Produktionsunter- nehmen arbeiten mit gewachsenen Maschinenparks, die sich nicht einfach komplett ersetzen lassen. Ein vollständi- ger Austausch ist meistens wirtschaftlich und organisato- risch keine Option. Also ist die Fragestellung: Geht es auch schrittweise? Bestehende Maschinen und Anlagen weiter nutzen und dort digital nachrüsten, wo sich konkret Poten- ziale für mehr Effizienz und Produktivität ergeben. Der Digi- tal HUB legt deshalb den Fokus auf konkrete Anwendungen und Lösungen, die sich pragmatisch in bestehende Struktu- ren integrieren lassen. „Der Digital HUB legt den Fokus auf konkrete Anwendungen und Lösungen, die sich pragmatisch in bestehende Strukturen integrieren lassen.“ Mit der neuen Startup AREA schafft die FMB einen ei- genen Raum für junge Unternehmen. Was können etablierte Maschinenbauer von Startups lernen – und was suchen Startups umgekehrt bei etablierten Un- ternehmen? Tanja Waglöhner: Ich glaube, beide Seiten können ziemlich viel voneinander lernen. Startups bringen oft neue Perspekti- ven mit, arbeiten agil und entwickeln Lösungen sehr schnell. Etablierte Unternehmen bringen dafür viel Branchen- und Markterfahrung mit – und kennen die Kunden und Produkti- Tanja Waglöhner, COO Easyfairs DACH: „Die FMB bringt die konkreten Kontakte in der Region zusammen, schafft Raum für persönliche Gespräche und macht Geschäftsanbah- nung einfach.“ Foto: Easyfairs onsprozesse aus der Praxis. Spannend wird es dort, wo beides zusammenkommt. Genau dafür wollen wir mit der Startup AREA auf der FMB Raum schaffen: für neue Kontakte, Aus- tausch und vielleicht auch die ein oder andere konkrete Ko- operation. Was erwarten Sie von der FMB 2026 in Bezug auf Ausstel- ler, Besucher und Geschäftsanbahnungen? Gibt es kon- krete Ziele, an denen Sie den Erfolg der Messe messen? Tanja Waglöhner: Für uns ist die FMB dann erfolgreich, wenn Aussteller und Besucher sagen: Das hat sich für mich ge- lohnt. Natürlich wollen wir die Ausstellerzahl weiterentwi- ckeln und viele qualifizierte Fachbesucher erreichen. Ent- scheidend ist aber, was daraus entsteht: gute Gespräche, relevante Kontakte und konkrete Geschäftsanbahnungen. Mit neuen Formaten wie den Thementagen und der Startup AREA entwickeln wir die Messe weiter. Am Ende ist unser wichtigstes Ziel aber ganz einfach: Die Menschen sollen mit einem guten Gefühl nach Hause gehen – und im nächsten Jahr gerne wiederkommen. ❚ Schwerpunktausgabe zur FMB markt & wirtschaft berichtet in der Oktober-Ausgabe wieder ausführlich über die FMB Fachmesse für Maschinenbau vom 3. bis 5. November mit Hintergrundinformationen, Interviews, Neuheiten und Berichten über Unternehmen. 42 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück
NACHHALTIGE PRODUKTENTWICKLUNG Produktanalyse als zentraler Hebel Wie lassen sich Umweltwirkungen eines Produktes frühzeitig erkennen und belastbare Daten gewinnen? Im it’s OWL-Projekt Sustainable Lifecycle Engineering (SLE) machte das Fraunhofer IEM gemeinsam mit Diebold Nixdorf sichtbar, wo die größten Stellschrauben für nachhaltigere Produktkonzepte liegen. Viele Umweltwirkungen eines Produkts werden festgelegt, lange bevor es produziert, genutzt oder recycelt wird. Bereits in der Entwicklung entscheiden Ingenieurinnen und Ingenieu- re über Aspekte wie Materialien, Elektronik, Energieverbrauch, Reparierbarkeit und Kreislauffähigkeit. Doch häufig ist in frü- hen Phasen nicht klar, welche Maßnahmen tatsächlich den größten Effekt haben. Genau dieser Frage gingen Diebold Nix- dorf und das Fraunhofer IEM im Forschungsprojekt Sustaina- ble Lifecycle Engineering (SLE) nach. Im Fokus stand dabei die Geldkassette als eine zentrale Kom- ponente des Geldautomaten. Das Ergebnis: Rund 85 Prozent ihrer Umweltwirkungen lassen sich auf lediglich zwei Bauteile zurückführen: das Gehäuse und die verbaute Elektronik. „Genau darin liegt der Mehrwert solcher Analysen. Sie schaf- fen Transparenz darüber, wo Umweltwirkungen tatsächlich entstehen und welche Komponenten die größten Hebel für Verbesserungen bieten. Dadurch werden Handlungsbedarfe frühzeitig sichtbar und mögliche Maßnahmen können gezielt diskutiert und bewertet werden“, sagt Luca Twardzik, Sustaina- bility-Experte und Projektleiter vom Fraunhofer IEM. Für Unternehmen bedeutet das: Entwicklungsressourcen kön- nen gezielt dort eingesetzt werden, wo sie die größte Wirkung entfalten. Statt Nachhaltigkeit pauschal über ein gesamtes Produkt zu betrachten, werden konkrete Komponenten, Materialien und relevante Lebenszyklus- phasen sichtbar, an denen Verbesserungen besonders wirksam sind. Gemeinsam Entscheidungsgrundlagen für nachhaltigere Produktentwicklung schaffen Innerhalb des Projektes SLE nutzten Projektpartner und das Fraunhofer IEM Methoden des modellbasierten Systems Engineerings (MBSE). Dabei werden Produkte und ihre Eigenschaften in grafischen digitalen Modellen abgebildet. Entwicklerinnen und Entwickler können so unterschiedliche Varianten vergleichen, Zusammenhänge erkennen und Entscheidungen bereits vor der Umsetzung bwewerten. Im Projekt SLE erweiterten die Partner diesen Ansatz gezielt um Nachhaltig- keitsaspekte. Entstanden ist ein Vorgehen mit unterstützenden Hilfsmitteln, das Unternehmen auf der it’s OWL-Innovationsplattform zur Verfügung steht. Es unterstützt Entwicklungsteams dabei, relevante Umweltschwer- punkte zu identifizieren, geeignete Maßnahmen abzuleiten und verbesserte Produktkonzepte für nächste Produktgenerationen zu bewerten. Dazu zäh- len etwa der Einsatz von Rezyklaten bei Kunststoffkomponenten oder An- passungen an besonders wirkungsrelevanten Bauteilen. Grundlage für Unternehmen sind transparente Produkt- und Lebenszyk- lusdaten sowie ein strukturiertes Datenmanagement über den gesamten Produktlebenszyklus. Im Projekt SLE ging es für die Anwenderunterneh- men Diebold Nixdorf, Harting, Miele und Wago zunächst darum, vorhan- Transparenzgewinn am Beispiel Geldkassette: Diebold Nixdorf weiß nun, dass etwa 85 Prozent ihrer Umweltwirkungen auf zwei Bauteile zurückführen sind. Diese Erkenntnisse fließen in die eiterent- wicklung des Produktes ein. Foto: Fraunhofer IEM dene Daten sichtbar zu machen, zu strukturieren und für weitere Analy- sen aufzubereiten. „Die Ergebnisse des SLE-Projektes schaffen für uns mehr Transparenz über Prozesse, Zusammenhänge und Abhängigkeiten unserer Produkte. Das hilft uns, Nachhaltigkeit systematischer in Entwicklungsentscheidungen einzubeziehen und schafft zugleich eine belastbare Datengrundlage für weitere Anwendungen, etwa im Bereich Künstliche Intelligenz“, so Ste- phan Kunert Projektleiter bei Diebold Nixdorf. ❚ Das Forschungsprojekt Sustainable Lifecycle Engineering (SLE) wurde im Rahmen des Spitzenclusters it’s OWL mit Förderung durch das Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-West- falen durchgeführt. Ziel des Projekts war es, Entwicklungsteams und Produktmanagement dabei zu unterstützen, Nachhaltigkeitsaspekte bereits in frühen Phasen der Produktentwicklung systematisch in ihre Entscheidungen einzubeziehen. Beteiligt waren die Industriepartner Diebold Nixdorf, HARTING, Miele, WAGO und Siemens Industry Software sowie das Fraunhofer IEM, das Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn und das Wuppertal Institut. zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 43
NRW-Arbeitsminister Laumann (4. v. l.) besuchte u.a. mit Wolfgang Marquardt (OstWestfalenLippe GmbH, ganz rechts) und IHK-Hauptgeschäfts- führerin Svenja Jochens (6. v. l.) die SOLLICH KG um Geschäftsführer Thomas Sollich (vorne mittig) in Bad Salzuflen AUSBILDUNGSTOUR DURCH DIE REGION Fachkräfte sichern die wirtschaftliche Zukunft Im Rahmen seiner landesweiten Ausbildungstour hat Arbeitsminister Karl-Josef Laumann drei Unterneh- men in der Region besucht. Im Mittelpunkt standen Gespräche über Ausbildungsbedingungen, wie junge Menschen für die berufliche Ausbildung gewonnen werden können, und die Bedarfe von Unternehmen und Die Unternehmen Ludwig Weinrich, SOLLICH und Kramp & Kramp, die Arbeitsminister Laumann besucht hat, engagie- ren sich als Ausbildungsbetriebe und qualifizieren damit die Fachkräfte des Landes von morgen. „Bei meiner Ausbil- dungstour durch Nordrhein-Westfalen komme ich mit Aus- zubildenden, Ausbilderinnen und Ausbildern sowie Unter- nehmensführungen und weiteren Beschäftigten ins Gespräch. Ich möchte zuhören, mir vor Ort anschauen, was gut und was vielleicht weniger gut läuft, und mit den Men- schen darüber sprechen, was sie brauchen. Eine gute Aus- bildung ist eine wichtige Grundlage für den weiteren Berufs- weg. Mein Ziel ist es, die Rahmenbedingungen für eine starke und zukunftsfähige Ausbildung in Nordrhein-Westfa- len Schritt für Schritt zu verbessern – damit junge Menschen gute Perspektiven erhalten und Betriebe auch künftig die Fachkräfte finden, die sie brauchen“, erklärt Laumann. Die Regionalagentur OWL bei der OstWestfalenLippe GmbH hat die Ausbildungstour in OWL gemeinsam mit den IHKs Ostwestfalen und Lippe sowie der Handwerks- kammer OWL organisiert. „Wir freuen uns sehr über das Engagement von Minister Karl-Josef Laumann. Die Ausbil- dung von qualifizierten Fachkräften für Industrie und Handwerk ist eine wichtige Grundlage für die wirtschaftli- Auszubildenden vor Ort. „Wir arbeiten daran, Jugendliche für Berufe im MINT-Bereich zu begeis- tern, und machen neue Technologien in über 80 außerschulischen Lernor- ten in der ganzen Region erlebbar.“ che Zukunft unserer Region – und damit auch für uns ein Schwerpunkt“, sagt Wolfgang Marquardt, Geschäftsfüh- rer der OstWestfalenLippe GmbH. „Wir arbeiten etwa da- ran, Jugendliche für Berufe im MINT-Bereich zu begeis- tern, und machen neue Technologien in über 80 außerschulischen Lernorten in der ganzen Region erleb- bar. So wollen wir dazu beitragen, dass Unternehmen gute und engagierte Auszubildende finden.“ Ludwig Weinrich GmbH & Co. KG ist ein traditionsreiches Familienunternehmen aus Ostwestfalen, das seit mehr als 125 Jahren Schokolade produziert. Als Ausbildungs- betrieb bietet das Unternehmen Einblicke in vielfältige Bereiche wie Produktion, Logistik, Qualitätssicherung, Technik, Verkauf und Verwaltung. Aktuell absolvieren 21 junge Menschen eine Ausbildung in dem Unternehmen. „Seit 1895 steht das Familienunternehmen Ludwig Wein- rich für höchste Schokoladenkunst. Dazu gehört für uns auch die Verantwortung, auszubilden und vielfältige Entwicklungsperspektiven zu bieten. Ausbildung ist ein zentraler Baustein, um qualifizierte Fachkräfte für die Zu- kunft unseres Unternehmens zu gewinnen. Gleichzeitig erleben wir, dass es zunehmend anspruchsvoller wird, geeignete Nachwuchskräfte zu finden. Deshalb setzen 44 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück Foto: OstWestfalenLippe GmbH
wir nicht nur auf attraktive Ausbildungsbedingungen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten, sondern auch darauf, über Praktika und direkte Einblicke in unseren Ar- beitsalltag frühzeitig Interesse zu wecken. Umso mehr begrüßen wir den Besuch im Rahmen der Ausbildungs- tour 2026. Der direkte Austausch bietet die Gelegenheit, die Bedürfnisse von Auszubildenden und Unternehmen sichtbar zu machen und gemeinsam die Ausbildung von morgen zu gestalten“, sagt Geschäftsführer Cord Budde. Die SOLLICH KG ist ein international tätiges mittelständi- sches Familienunternehmen. Seit mehr als 100 Jahren stellen die Bad Salzufler Maschinen und Anlagen für die Süßwarenindustrie her. Als Ausbildungsbetrieb bietet die SOLLICH KG jungen Menschen Möglichkeiten in techni- schen Berufen. Derzeit sind 24 Auszubildende in dem Unternehmen beschäftigt. „Als Familienunternehmen denken wir nicht in kurzen Zeiträumen, sondern in Gene- rationen. Dazu gehört für uns seit jeher, jungen Men- schen eine berufliche Perspektive zu geben und unsere Fachkräfte von morgen selbst auszubilden. Wir investie- ren viel Zeit, Wissen und Vertrauen in unsere Auszubil- denden und begleiten sie auf ihrem Weg. Sie müssen bei uns nicht schon alles können – wichtig sind Neugier, Lernbereitschaft und gute Grundlagen. Das Fachliche bringen wir ihnen bei. Unser Ziel ist, dass aus Auszubil- denden qualifizierte Fachkräfte werden, die sich bei uns weiterentwickeln und dem Unternehmen lange verbun- den bleiben“, so Geschäftsführer Thomas Sollich. Die Kramp & Kramp GmbH & Co. KG aus Lemgo ist ein fami- liengeführter Handwerksbetrieb, der sich auf die Sanie- rung und Restaurierung von Altbauten und denkmalge- schützten Gebäuden spezialisiert hat. Das Unternehmen setzt dabei auf den eigenen Nachwuchs und bildet aktuell 14 junge Menschen im Tischler-, Zimmerer-, Maurer- sowie Maler- und Lackiererhandwerk aus. Guido Kramp, Ge- „Die Ausbildung von qualifizierten Fachkräften für Industrie und Hand- werk ist eine wichtige Grundlage für die wirt- schaftliche Zukunft unserer Region – und damit auch für uns ein Schwerpunkt.“ schäftsführer des Handwerksbetriebs: „Die meisten Unter- nehmen bauen Zukunft. Wir bauen Vergangenheit – und dafür brauchen wir Nachwuchs, der Geduld mitbringt und mit den Händen denkt. Deshalb bekommt bei uns jede Be- werberin und jeder Bewerber zuerst ein Praktikum im Wunschberuf: Wer den Beruf erlebt hat, entscheidet sich richtig. Das funktioniert – wir besetzen unsere Ausbildungs- plätze jedes Jahr. Besonders freut uns, dass das Tischler- handwerk bei jungen Frauen ankommt. Und dass Teilzeit bei uns seit Jahren selbstverständlich ist, damit Beruf und Familie zusammenpassen.“ Arbeitsminister Laumann dankte den engagierten Unter- nehmen für ihr Engagement: „Die vielen Gespräche und Eindrücke haben mir noch einmal deutlich gemacht, wie sehr die berufliche Bildung in Ostwestfalen-Lippe vom En- gagement der Menschen vor Ort lebt. In den Betrieben wird mit großem Einsatz daran gearbeitet, jungen Men- schen einen guten Start ins Berufsleben zu ermöglichen und ihnen echte Perspektiven zu eröffnen.“ ❚ Die berufliche usbildung ist eine tragende Säule der Fachkräftesicherung. Im Rahmen der Fachkräfteoffensive NRW bietet die Landesregierung mit finanzieller Un erstützung der europäischen Union mehrere Angebote, darunter „Ausbil- dungswege NRW“, „Teilzeitberufsausbildung: Einstieg begleiten - Perspektiven öffne " (TEP), die „Aktion 100 zusätzliche Ausbildungsplätze für Jugendliche und junge Erwachsene mit Behinderung in NRW“ und das gemeinsam mit den Arbeitsagenturen und Jobcentern geförderte Werkstattjahr. mawi DIGITAL-FLAT WERBEN - PRÄSENTIEREN - INFORMIEREN: Auf mawi-westfalen.de, im e-Magazin und mawi-Newsletter inklusive folgender Online-Leistungen: • Unternehmensporträt und Advertorial • Banner- und Newsletterwerbung • Anzeigen im E-Magazin • Unternehmensvideo • redaktionelle Beiträge • Produktvorstellungen zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 45
MOBILITÄT DER ZUKUNFT Schnelle Lieferungen und klare Regeln Die Universität Siegen baut an einer neuen Infrastruktur für Drohnenlogistik und erhält dafür knapp eine Million Euro Förderung. Das Projekt CODROMO „Cooperative Drone Mobility“ soll zeigen, wie Drohnen im Stadt- gebiet künftig koordiniert werden können, ohne dass unterschiedliche Einsätze sich gegenseitig behindern. die Forschung wird das System im Raum Sie- gen und Kreuztal erprobt. Es soll auf andere Kommunen übertragbar sein. Die Infrastruk- tur soll vor allem für Transporte genutzt wer- den, bei denen es auf Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit ankommt. Dazu zählen etwa Ersatzteile aus der Industrie, um Produktions- stillstände zu vermeiden, Proben, die vom Krankenhaus ins Labor gelangen müssen, oder Medikamente für eine schnelle Versor- gung, die im Notfall geliefert werden sollen. Solche Schnelltransporte sind bislang oft nicht in der nötigen Form möglich. Drohnen zählen zu den Schlüsseltechnolo- gien der städtischen Mobilität der Zukunft – und Nordrhein-Westfalen positioniert sich als führender Standort für ihre Erprobung und den Praxiseinsatz. Gefördert wird das Siegener Projekt durch das Ministerium für Umwelt, Naturschutz und Verkehr des Lan- des Nordrhein-Westfalen (MUNV NRW). „Die Förderung zeigt einmal mehr, wie viel Potenzial in einer starken Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft steckt“, sagt Prof. Dr. Stefanie Reese, Rektorin der Uni- versität Siegen. „Gemeinsam mit dem Unter- nehmen Morpheus arbeiten wir an der Uni- versität Siegen an innovativen Lösungen für die zivile Mobilität der Zukunft.“ Eine mobile Leitstelle für einen sicheren Luftraum Im Projekt CODROMO wird eine zentrale, mobile Leitstelle entwickelt. Kernstück ist eine containerbasierte Lösung. Der Container ist kompakt und leicht genug, dass er auf einem LKW transportiert werden könnte. Ge- plant ist, dass er zunächst für die Dauer der Forschung in der Nähe des Campus aufgestellt wird. Während der Forschungsphase und noch fünf Jahre danach soll er, nach dem Wunsch des Ministeriums, in der Stadt gut sichtbar sein, damit Menschen das System kennenlernen können. Aus dieser Leitstelle heraus sollen Drohnenflüge verschiedener Betreiber ko- ordiniert werden. Die Forscher entwickeln ein System für Überwachung und Kollisionsvermeidung. Es soll Risiken reduzieren und Konflikte im Luftraum möglichst automatisch entschärfen oder gar nicht erst entstehen lassen. Menschen überwachen das System weiterhin, denn Regeln, Sicherheit und Verantwortung bleiben handwerklich und organisatorisch entscheidend. Für Förderübergabe im Ministerium für Umwelt, Naturschutz und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen in Düsseldorf. Foto: Universität Siegen Heute ist das Verkehrsaufkommen von Lo- gistik-Drohnen noch gering. Gleichzeitig nutzen einzelne Betreiber, wie der Koopera- tionspartner Morpheus Logistik GmbH, bereits Drohnenrouten. In den nächsten rund zehn Jahren rechnen Projektpartner und Fachleute jedoch damit, dass mehr Drohnen unterwegs sein werden. Genau dann braucht es robuste, skalierbare Systeme, die den Luftraum kontrollierbar machen und Kollisionen vermeiden helfen. Ein wesentlicher Teil der Arbeit gilt der Kooperation mit verschiedenen Ak- teuren des Katastrophenschutzes. Deren Anforderungen müssen so ver- standen und umgesetzt werden, dass Drohnenlogistik zum Beispiel Ret- tungshubschraubern nicht in die Quere kommt. Feuerwehr Siegen, DLRG und THW sind deshalb als assoziierte Partner eingebunden. Sie sollen in realen Szenarien mithelfen zu prüfen, welche Sicherheitsbedingungen notwendig sind. „Stadt, Kreis und Behörden basteln zusammen mit uns an Lösungen. Das zeigt die Innovationskraft der Region“, betont Prof. Dr. Giuseppe Strina, Professor für Dienstleistungsentwicklung in KMU und Handwerk an der Uni Siegen. „Ziel ist, dass wir ein System entwickeln, das auf andere Gebiete übertragbar ist und sich von kleinen Unternehmen anwenden lässt. Wenn Drohnenlogistik dadurch für kleine Unternehmen interessant wird, können sie ihre Geschäftsmodelle erweitern und haben einen deutlichen Wettbe- werbsvorteil.“ Drohnen zählen zu den Schlüsseltechnologien der städtischen Mobilität der Zukunft. Foto: Morpheus Logistik GmbH Das Vorhaben ist im Mai 2026 gestartet und läuft zweieinhalb Jahre. Projekt- koordinator ist Dr. Jürgen Daub aus dem Team von Prof. Strina. Getragen wird das Projekt von einem interdisziplinären Konsortium: Die Universität Siegen übernimmt Koordination, Systemintegration und wissenschaftliche Leitung. Morpheus Logistik GmbH bringt operative Drohnenkompetenz und Sicher- heitsmanagement ein. Die Wirtschaftsförderung der Stadt Siegen unter- stützt bei der Erprobung in Reallaborflächen und beim Transfer in die kom- munale Praxis. Die Karl Koerschulte GmbH hilft als assoziierter Partner bei regulatorischen Fragen und bei der Bodeninfrastruktur. ❚ 46 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück
VERANSTALTUNGSREIHE SOLUTIONS Wie Innovationen schneller in die Praxis gelangen Mit der Veranstaltungsreihe solutions bringt die OstWestfalenLippe GmbH Unternehmen, Forschung und Netzwerke zusam- men, um Innovationen schneller in die Praxis zu bringen. In den nächsten Wochen sind gut 41 Veranstaltungen geplant. „Wir können es uns nicht leisten, auf bessere Rahmenbedingungen zu war- ten. In OWL haben wir starke Unternehmen, eine leistungsfähige Wissen- schaft und zahlreiche Netzwerke, die Veränderung aktiv vorantreiben. solu- tions bringt diese Kräfte zusammen und schafft konkrete Anknüpf- ungspunkte für neue Technologien, Anwendungen und Kooperationen“, sagt Wolfgang Marquardt, Geschäftsführer der OstWestfalenLippe GmbH. Die Region bringe dafür wichtige Voraussetzungen mit, so Marquardt. Un- ternehmen, Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Netzwerke arbei- ten eng zusammen und entwickeln Lösungen, die in der betrieblichen Praxis ankommen. Die OstWestfalenLippe GmbH verbindet die Akteure, macht Wissen und Technologien zugänglich und unterstützt den Transfer von Forschungsergebnissen in die Wirtschaft. solutions ist ein zentraler Baustein dieses Ansatzes. Bis zum 8. Dezember sind Workshops, Kongresse, Labtouren und Webinare zu Themen wie Künstliche Intelligenz und Digitalisierung, Resilienz und Nachhaltigkeit, Ressourceneffizienz und Circular Economy sowie Energie, Werkstoffe, Mobilität und Innovation geplant. Das solutions-Programm ist vielfältig und praxisnah: Bei der Zukunftswerk- statt geht es am 14. September in Bielefeld um Perspektiven, Fördermöglich- keiten und Kooperationen im Bereich Weiterbildung – zu Gast ist NRW-Ar- beitsminister Karl-Josef Laumann. Am 27. November können Unternehmen beim KI-Transferkongress in Paderborn Potenziale und Anwendungen von Künstlicher Intelligenz kennenlernen. Ein Highlight ist auch das Green.OWL BarCamp, das OstWestfalenLippe GmbH und Bertelsmann Stiftung am 8. De- zember in Gütersloh veranstalten. In offener Atmosphäre diskutieren hier Pionierinnen und Experten, wie OWL die nachhaltige Transformation gemeinsam anpackt. Die Veranstaltungen sind kostenfrei. Unterstützt wird das Veranstaltungspro- gramm durch die FMB Fachmesse für Maschinenbau und Westfalen Weser. ❚ Weitere Informationen und eine Übersicht über die Veranstaltungen: www.solutions-owl.de Werbeagentur für erfolgreiche Unternehmens- kommunikation. Kreative Botschaften, die bewegen und begeistern. Social Media, Video Content und Personalmarketing für ausgezeichnete, messbare Ergebnisse. Alles für ihren Unternehmens-Erfolg. team4media.net 47 markt & wirtschaft 9 / 2026
INNOVATIONFESTIVAL Wenn Wirtschaft auf Wissenschaft trifft Zum zweiten Mal findet am 15. und 16. September das InnovationFestival auf dem Campus von Universität und Hochschule Bielefeld statt. Den Auftakt macht eine Podiumsdiskussion zum Thema „Neues Wirtschaftswunder“, bei der die Frage im Mittelpunkt steht, wie aus industrieller Stärke neue Zukunftsfähigkeit entstehen kann. Das achtköpfige rganisationsteam vom ThinkTank OWL hat nicht nur mit Foto: BRIC GmbH viel Leidenschaft das Programm des InnovationFestival vorbereitet, sondern auch schon einmal verschiedene Eissorten getestet. Unter dem Motto „Wirtschaft trifft Wis- senschaft“ öffnet der Campus Bielefeld mit seinen über 2.500 Forschenden an Universität Bielefeld und Hochschule Bielefeld (HSBI) für Unternehmen seine Pforten. Veranstalter sind die Universität Bielefeld, die Hochschule Bielefeld und die Bielefeld Research + Innovation Campus GmbH (BRIC). „Wer ein konkre- tes Problem mitbringt, findet hier mit hoher Wahrscheinlichkeit jemanden, der dazu forscht. Wer kein konkretes Prob- lem hat, geht trotzdem mit neuen Ge- danken nach Hause“, sagt Ole Möhlen- kamp vom achtköpfigen Organisations- team ThinkTank OWL. Die positiven Erfahrungen im vergange- nen Jahr haben die Veranstaltungsma- cher motiviert, jetzt noch einmal nach- zulegen: „Wir haben 2025 gesehen, welche Energie entsteht, wenn Unternehmen unkompliziert mit der Forschung zusammenkommen. Des- halb schaffen wir jetzt noch mehr Raum für Begegnungen, damit aus ers- ten Gesprächen wertvolle Kontakte für die Zukunft unserer Region entste- hen können“, sagt Organisatorin Franziska Beckmann. Um diesen direkten Draht weiter zu stärken, wurde das Konzept für dieses Jahr optimiert. Herzstück des Festivals ist die zentrale Fachausstellung im Ge- Das InnovationFestival wird von der Bielefeld Research + Innovation Campus GmbH (BRIC) organisiert, einer gemeinsamen Initiative der Hochschule Bielefeld, der Universität Bielefeld, der Stadt Bielefeld und der IHK Ostwestfalen zu Bielefeld. Es ist Teil des von der Europäischen Union kofinanzie ten Projekts „WIN4OWL – Wissen- schaft interdisziplinär, Wirtschaft innovativ“, das Unternehmen einen direkten Zugang zu Spitzenforschung ermöglicht und neue Innovationsprojekte in der Region fördert: Win4OWL zielt darauf ab, die Zusammenarbeit zwischen Forschung und Wissenschaft durch neue Formate und klare Strukturen zu intensivieren. Es fördert interdisziplinäre Zusammenarbeit, Ideenaustausch und motiviert Unternehmen zu gemeinsamen, innovativen Transferprojekten. Die Teilnahme an der zweitägigen Veranstaltung ist kostenfrei. Weitere Informationen: https://engage-ki.de 48 markt & wirtschaft 9 / 2026 zurück bäude X der Universität Bielefeld, die nun an beiden Veranstaltungstagen als An- kerpunkt dient. Durch verkürzte Wege und neue, direkt in die Ausstellungsflä- che integrierte Programmpunkte wird die Fachmesse zum belebten Zentrum, das den Austausch unter den Teilneh- menden fördert. Das Programm aus Workshops, Pitches, Laborführungen und Vorträgen ist dabei konsequent auf Praxisnähe ausgerich- tet: „Wir reden hier nicht von Grundla- genforschung, die in fünfzehn Jahren vielleicht relevant wird. Viele Projekte am Campus sind sehr nah an dem, was Unternehmen jetzt auf dem Tisch ha- ben. Das ist oft der Moment, in dem es ,Klick' macht“, sagt Klaus Jansen. Der erste Festivaltag spiegelt die gesamte thematische Vielfalt der For- schungsbereiche am Campus Bielefeld wider. Künstliche Intelligenz ist da- bei eines der großen Themen. Es geht aber auch um Materialforschung im Zusammenhang mit Zirkularität. „Wir gehen der Frage nach, wie Materiali- en weitergedacht werden können, wie sich Kreisläufe schließen lassen, wie Ressourcen geschont und Produktionsketten effizienter gestaltet werden können“, gibt Claudia Lex einen Einblick in das Programm. Gesundheit und Pflege bilden einen weiteren Schwerpunkt. KI-gestützte Lösungen, Robo- tik zur Entlastung von Pflegekräften sind Themen, bei denen Forschung und Praxis sehr eng zusammenarbeiten. Ein besonderes Highlight dürfte die Eisstation sein, an der es Eissorten gibt, die zunächst einmal niemand intuitiv bestellen würde. Dill-Heidel- beere oder Tomate-Basilikum-Frischkäse klingt schräg, ist aber kein Zufall. „Das ist ein bewusst gewähltes Bild. Denn genau das passiert in der For- schung ständig. Materialwissenschaften und Biotechnologie. KI und Pfle- ge. Mittelstand und Spitzenforschung. Was auf den ersten Blick nicht zu- sammenpasst, ergibt oft das beste Ergebnis. Dafür steht auch das Festival“, so Ole Möhlenkamp. Und wer beim Geschmack keine Experimente mag, der kann selbstverständlich auch eine Kugel Vanilleeis nehmen. ❚ Weitere Informationen und Anmeldung bis zum 9. September: www.innovationfestival.de
IMPRESSUM www.mawi-westfalen.de Herausgeber PBL MEDIA Verlag, Hauptstraße 22, 33415 Verl Tel.: 0 52 46 / 7 00 18 25, Fax: 0 52 46/ 70 31 980 e-mail: info@mawi-westfalen.de Redaktion Christiane Peters (Chefredakteurin) Tel.: 0 52 46 / 7 00 18 25 e-mail: peters@mawi-westfalen.de Anzeigen Jörg Gieselmann e-mail: anzeigen@mawi-westfalen.de Tel.: 0 52 46 / 7 00 18 25 www.mawi-westfalen.de Erscheinungsweise 8 x im Jahr (sechswöchentlich) markt & wirtschaft ist auch im Abonnement zu beziehen. Heft Einzelpreis: 4,50 Euro Kennzeichnung / Haftung Der Inhalt des Heftes wurde sorgfältig recherchiert und erstellt. Dennoch können Herausgeber, Redaktion und Verlag keine Gewähr für die Richtigkeit der Inhalte übernehmen. Mit als „Anzeige“, „PR“, „Porträt“ und "Advertorial" gekennzeichnete Artikel sind keine Beiträge der Redaktion. Beiträge, die mit dem Namen des Verfassers gekennzeichnet sind, geben nicht immer die Meinung des Herausgebers wieder. Datenschutz Der PBL Media Verlag speichert und bearbeitet adress- und personenbezogene Daten (u.a. Firmierung, Anschrift, Vorname, Name) von Abonnenten, Anzeigenkunden, sowie aus allgemein öffentlich zugänglichen Quellen (Artikel 6 Absatz 1 lit. b DSGVO i.V.m und soweit deren Anwendungsbereich verlassen wird, Artikel 6 Absatz 1 lit. f DSGVO), die zur postalischen Zusendung dieses Presseerzeugnisses benötigt werden. Diese Daten werden nicht Dritten zur Verfügung gestellt, außer wenn es um die hierfür notwendige Datenverarbeitung geht, die für den Vertrieb (postalische Zusendung innerhalb Deutschlands) des Presseerzeugnisses notwendig ist. Jeder Empfänger hat das Recht (gem. Artikel 13 und 14 der EU-DSGVO), unentgeltlich Auskunft über die gespeicherten Daten zu erhalten. Zudem hat der Empfänger das Recht auf Berichtigung, Sperrung, Einschränkung und Löschung dieser Daten. Die Benachrichtigung kann per Post oder per E-Mail an die im Impressum angegebene Adresse erfolgen. Die vollständige Datenschutzerklärung nach DSGVO finden Sie unter: www.mawi-westfalen.de/datenschutz Print / Online markt & wirtschaft westfalen wird ganz oder in Teilen im Print und digital vertrieben. Der Inhalt der Online-Ausgabe kann aufgrund von Artikelaktualisierungen von der Printversion abweichen. Alle Rechte vorbehalten. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte, Unterlagen und Fotos. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Alle Rechte vorbehalten. Verantwortlich für den Inhalt: Christiane Peters, 28. Jahrgang Umgezogen? Neue Adresse? Abbestellen? Liebe Leserin, lieber Leser! Damit wir auch zukünftig markt & wirtschaft an die richtige Adresse senden, möchten wir Sie bitten, uns im Falle einer Adressänderung bzw. Abbestellung dieses mitzuteilen: Telefon: 0 52 46 / 7 00 18 25 E-Mail:service@mawi-westfalen.de Vielen Dank für Ihre Unterstützung! IMPRESSUM Die markt & wirtschaft PREMIUM-PARTNERSCHAFT Werden Sie Premium-Partner und profitieren Sie von exklusiven Leistungen und Präsentationsmöglichkeiten. Diese Kunden sind bereits von den Vorzügen einer markt & wirtschaft Premium-Partnerschaft überzeugt: www.ams-net.de www.lade-zeit.de www.ottemeier.com www.gieselmanndruck.de www.solunar.de www.cobus-concept.de www.westfalenweser.com www.zimmermann-objektbau.com Etiketten + Drucksysteme www.marschall-pw.de www.stahlhallen-janneck.de zurück markt & wirtschaft 9 / 2026 49
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